Introdução
A prática da terceirização como um processo ou técnica administrativa surgiu após o início da II Guerra Mundial, quando as indústrias bélicas norte-americanas passaram a delegar algumas atividades para empresas prestadoras de serviços, pois desejavam concentrar-se na atividade principal, voltada ao desenvolvimento e produção de armamentos (1).
No Brasil, a palavra terceirização teria sido cunhada inicialmente dentro da empresa Riocell, tendo como significado apenas a contratação de outras pessoas ou de empresas para a realização de atividades não-fins em qualquer organização (2). Entretanto, com o passar do tempo, com a evolução do conceito atribuído à terceirização, ela passou a ser vista como processo de gestão, pelo qual terceiros assumem algumas atividades estabelecendo relações de parcerias. Assim, a empresa preocupa-se em desempenhar somente as tarefas ligadas ao seu ramo de negócio (3).
Os conceitos de terceirização evoluíram e a maioria dos autores sobre o tema enfatiza alguns elementos em comum, tais como parceria, qualidade e mudança. Os registros mencionam ainda as vantagens competitivas advindas de estratégias bem planejadas, decorrentes de saudável relacionamento entre cliente e fornecedor. Essa abordagem de relacionamento pressupõe a existência de uma ação solidária entre as partes, na qual há prevalência dos interesses mútuos pela qualidade. A adoção das novas práticas proporciona maior satisfação para todos os envolvidos no processo. Amato Neto (1995) descreve que a empresa moderna deveria dedicar-se às atividades e às operações que realmente possam traduzir-se em vantagens competitivas para a organização em si, concentrando-se em unidades de negócios, caracterizadas por apresentarem um número cada vez mais restrito de atividades. Deste modo, há diminuição do número de processos de produção, redução das estruturas administrativas e repasse de atribuições a uma rede de outras organizações, que se tornam fornecedores contratados para desempenhar as atividades não essenciais.
A terceirização das refeições coletivas nas empresas tem demonstrado transcorrer com eficiência, possibilitando o acesso a novos recursos tecnológicos e inovações, previsibilidade de gastos, custos e prazos, bem como o de contar com o apoio de pessoal qualificado (4).
O processo de terceirização dos restaurantes pode ser considerado uma estratégia vantajosa na gestão dos Serviços de Alimentação Coletiva, favorecendo o funcionamento harmonioso e competente da empresa contratante, permitindo o alcance da qualidade em seu produto final ou do serviço a que se propõe (5). A criação do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), a partir da Lei n° 6.312/76 também favoreceu a terceirização destes serviços, aos estabelecer que a execução deste Programa pode ser realizada por serviço próprio (auto-gestão) ou por meio de convênio com entidades fornecedoras de alimentação coletiva, sociedades civis e sociedades coletivas. Assim, visto a possibilidade de parcerias empresariais na terceirização de Serviços de Alimentação Coletiva objetivou-se este estudo, voltado à identificação de pressupostos e vantagens da terceirização, na perspectiva da empresa contratante.
Metodologia
Trata-se de um estudo de referências bibliográficas acompanhado de pesquisa qualitativa, a partir de entrevistas gravadas em fita cassete e transcritas posteriormente. As entrevistas semi-estruturadas constaram de quatro questões sobre o assunto em discussão e foram realizadas com representantes indicados por duas empresas de ramos diversos, que terceirizaram seus Serviços de Alimentação Coletiva.
Todos os participantes e as respectivas empresas assinaram um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido e as informações foram resguardadas em sigilo.
Processo de terceirização
A terceirização ocorre quando uma empresa decide transferir a outra empresa a produção de bens ou de serviços, que anteriormente realizava com seus próprios recursos. Assim, ao invés de produzir determinados serviços ou produtos, essa passa a comprá-los de fornecedores na medida de suas necessidades. Com isso, a empresa transforma seus custos fixos em custos variáveis, libera recursos e pessoas, espaço e administração.
A terceirização é, portanto, uma subcontratação, uma transferência para terceiros das atividades anteriormente realizadas pela própria empresa (1,3,6).
Atualmente, muitas empresas vêem a terceirização como uma possibilidade de garantir a redução de custos operacionais, porém essa não deve, nem deveria ser o principal motivo para a busca do processo (7,8). Os objetivos não devem ser voltados para custos finais menores e sim, que estes sejam conseqüências do processo. Diversos autores (6,7,8) apontam que este é um dos maiores erros cometidos em um processo de terceirização.
Os resultados da terceirização não são imediatos, e sim, são percebidos paulatinamente à medida que irão se concretizando. As terceirizações maduras das empresas de ponta são vistas como uma filosofia empresarial, obtendo no decorrer do processo ganhos em especialização, agilidade e mobilidade, para atender ao mercado em permanente mudança e com um quadro de colaboradores internos enxuto, em menor impacto estrutural.
As empresas, quando voltadas a sua atividade principal, têm como aprimorar e desenvolver novas técnicas de produção ou de prestação de serviços, permitindo concentrar sua atenção apenas naquele segmento ou nos serviços de sua especialidade (8).
Pela terceirização, a contratante deixa de realizar várias atividades-meio com seus próprios recursos e as repassa para a empresa contratada, gerando assim ganhos em qualidade e competitividade, ao dedicar todos os seus esforços no atendimento pleno ao seu cliente (9).
Como resultado deste processo, alcança-se maior eficiência com produtos de melhor qualidade.
A partir da definição das atividades que permanecerão na própria empresa e aquelas que deverão ser compradas externamente, torna-se necessário encontrar um parceiro que realmente atenda às necessidades de qualidade estabelecidas nesses serviços. Assim, para que todo o processo represente efetivamente ganhos de qualidade, o prestador contratado deve conhecer muito bem as metas de qualidade, serviços e produtos definidas pelo seu contratante (10,11).
Segundo apontado em um recente estudo da consultoria A.T. Kearney, o Brasil é um grande mercado para terceirização na América Latina, destacando-se como País com potencial de atração de empresas, que queiram compor parcerias para terceirização dos serviços (12).
No cenário mundial, o Brasil ficou em sétimo lugar no ranking que avaliou 25 países a partir de três critérios, estrutura financeira, ambiente para os negócios e mão-de-obra, valorizando-se assim as viabilidades para processos de terceirização. O bom desempenho do País deu-se no primeiro quesito, considerando que em uma escala de 0 a 4, recebeu nota 3,17. No segundo critério, ambiente para negócios, a nota foi mais baixa, 1,41 o que correspondeu ao 14° lugar geral e o segundo na América Latina. Já para o aspecto da mão-de-obra, os brasileiros são os que têm mais possibilidades para atrair serviços terceirizados, embora a nota não tenha sido elevada. A avaliação positiva ficou por conta dos custos mais baixos e a relativa experiência da força de trabalho na terceirização. Ocorrem avanços de mercado para formarem-se novos nichos e parcerias e, de modo geral, registra-se um cenário de expansão da terceirização no Brasil (12).
De acordo com a IV Pesquisa Nacional sobre Terceirização nas Empresas Realizada pelo Centro Nacional de Modernização (CENAM) que envolveu 2.040 empresas de diferentes regiões brasileiras, públicas e privadas, um dos setores mais terceirizados é o de limpeza e conservação (73%), seguido de vigilância e segurança (69%), manutenção predial (56%), paisagismo (52%), desenvolvimento de software (47%), jurídico (46%), administração de restaurantes (43%), seguidas de outras menos expressivas (13).
Livio Giosa, presidente do CENAM, afirma que o panorama atual demonstra que cada vez mais a terceirização avança para dentro das organizações, sendo uma necessidade estratégica e tendo como prioridade os mecanismos de gestão dos terceiros e de certificação da qualidade dos serviços prestados.
A prática da terceirização em serviços de alimentação coletiva
Em entrevistas realizadas com representantes de duas empresas que terceirizaram os Serviços de Alimentação Coletiva, a partir de quatro questões, buscou-se investigar o posicionamento dos mesmos sobre o assunto. As empresas em questão estão localizadas na região metropolitana de Porto Alegre (RS), sendo uma delas voltada à prestação de serviços e a outra pertencente ao ramo industrial. Ambas compuseram suas parceiras na área da alimentação com a mesma empresa do ramo de produção de refeições coletivas.
Na primeira questão, indagou-se sobre os motivos que estimularam a concretização de parceria. As respostas para esta questão apresentaram divergências entre os dois entrevistados.
Para um deles, a busca de parceiros teve por objetivo melhorar o atendimento no restaurante, a qualidade da refeição e a redução de custos operacionais. Para o outro, o objetivo deu-se por necessidade, visto que a expansão e o crescimento empresarial promoveu a necessidade operacional de concentração de esforços na atividade-fim, levando-os a contratarem uma empresa especializada ao fornecimento de refeições.
No que tange às vantagens apresentadas, a partir da adoção da terceirização do Serviço de Alimentação Coletiva, ambas consideraram como pontos positivos a melhoria no layout do restaurante, a redução dos custos operacionais, a mão-de-obra qualificada, a utilização de tecnologias de ponta e as adequações às normas higiênico-sanitárias do setor, por meio das boas práticas de fabricação. Quando questionados sobre a percepção de alterações nos resultados dos custos das refeições servidas, ambos não identificaram valores quantitativos sobre os benefícios alcançados com a contratação de uma empresa no ramo de refeições coletivas, informando não haver registros específicos. Manifestam-se subjetivamente, afirmando que terceirizar é mais rentável, porém como a contratação se deu há mais tempo, não possuem dados anteriores para comparações com os registros atuais. Os entrevistados mencionaram que, ao optarem pela terceirização, buscaram estabelecer um contrato com qual as cláusulas de preços e os reajustes fossem compatíveis com o praticado pelo mercado e que contemplassem o padrão definido pela empresa, em relação ao benefício oferecido pela alimentação destinada ao trabalhador.
A satisfação dos funcionários da contratante, sob a ótica de clientes em alimentação, é um aspecto constantemente observado, constituindo-se um indicador da qualidade do serviço prestado pela contratada. A definição de recursos para avaliação do grau de satisfação dos clientes é fundamental, sendo assim, a empresa contratada para fornecer refeições utiliza um livro para registros de opiniões e sugestões, método este bem aceito pelos clientes, que também participam ativamente nas pesquisas de satisfação aplicadas periodicamente nos restaurantes. Os entrevistados acrescentaram também ser fundamental a permanente inovação do serviço prestado, evitando assim a monotonia alimentar.
Considerações finais
A adoção do processo de terceirização depende de certos fatores fundamentais, sendo o porte da empresa e a sua forma de gestão pontos importantes a serem considerados. A avaliação cuidadosa desses aspectos torna-se necessária para ter resultados positivos.
Há muitas vantagens destacadas por empresas que adotaram um terceiro como parceiro para administrar seu Serviço de Alimentação Coletiva. Porém, em virtude do crescimento de ações trabalhistas movidas pelos prestadores de serviços terceirizados, tornam-se necessárias algumas precauções, pois, juridicamente, ambas as empresas - contratante e contratada -, passam a ser considerados parceiros solidários em todas as atitudes. A análise jurídica da área a ser terceirizada, segundo orientação na redação do contrato, bem como a idoneidade da empresa contratada, são pontos importantes na escolha de um prestador de serviços.
Tomados os devidos cuidados, a terceirização é uma opção conveniente e adequada e o seu sucesso depende da sabedoria em executar o processo de forma correta, criando parcerias sólidas e legítimas, sem renunciar às responsabilidades (11). É importante perceber que a razão de tudo não é o lucro imediato, mas sim a construção de relações ágeis e duráveis, de contratos que enfrentem os desafios do presente e do futuro (2,7,9).
A terceirização de serviços é uma ferramenta administrativa que se apresenta vantajosa para ambas empresas entrevistadas. Na área de Serviços de Alimentação Coletiva, apontou-se que terceirizar possibilita a redução de custos finais, aumento do grau de satisfação dos colaboradores, graças à utilização de mão-de-obra qualificada, bem como o acesso a novas tecnologias, liberando o contratante de envolver-se em atividades não fins. Dentre os aspectos a serem aperfeiçoados no processo de terceirização destes restaurantes, sugere-se efetuar registros constantemente, para análise comparativa das informações relativas a custos e a aceitação pelos usuários das refeições, entre outros. Deste modo, procede-se à documentação daquilo que é percebido subjetivamente sobre a qualidade dos serviços prestados ao cliente, favorecendo correções no processo administrativo, quando indicado.
Conclui-se que, preservados os cuidados jurídicos do contrato e assegurados os direitos e deveres de ambas as partes, a terceirização de Serviços de Alimentação Coletiva aponta para vantagens, benefícios, qualificação administrativa e o seu produto final.
Referências Bibliográficas
(1) Giosa, Lívio A. Terceirização: uma abordagem estratégica. São Paulo: Pioneira, 1997.
(2) Leiria, Jerônimo Souto; Saratt, Newton Dorneles. Terceirização: uma alternativa de flexibilidade empresarial. São Paulo: Gente, 1995.
(3) Robbins, S. P. Administração mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2001.
(4) Alvarez, M. S. B. Terceirização: parceria e qualidade. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
(5) Amato Neto, João. Reestruturação industrial, terceirização e redes de subcontratação. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 35, n. 2, p. 33-42, mar./abr. 1995.
(6) Chiavenatto, Idalberto. Vamos abrir um novo negócio? São Paulo: Makron, 1995.
(7) Kardec, Allan; Carvalho, Claudio. Gestão estratégica e terceirização. São Paulo: Qualitymark, 2002.
(8) Polonio, Wilson Alves. Terceirização: aspectos legais, trabalhistas e tributários. São Paulo: Atlas, 2000.
(9) Dutra, Adriano; Saratt, Newton; Moraes, Rogério Pires. Um passo além da terceirização.
São Paulo: Badejo, 2002.
(10) Maricato, P. Como montar e administrar bares e restaurantes. São Paulo: Ed. SENAC, 2004.
(11) Chiavenatto, Idalberto. Administração: teoria e processo. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.
(12) O Brasil é o grande mercado da Terceirização na América Latina. 2005. Disponível em: <http://www.tradicao.com.br/artigos>. Acesso em: 27 set. 2006.
(13) A terceirização sem mitos. Revista Profissional & Negócios, v. 97, ano 9, p. 22-27, maio 2006.
Publicado na revista Nutrição Profissional 14 (Julho/Agosto 2007)
