O principal resultado prático do pensamento sistêmico é a alavancagem. A identificação em que as ações e mudanças nas estruturas podem levar a melhorias significativas e duradouras. Muitas vezes, a alavancagem segue o principio da economia dos meios - os melhores resultados provêm não de esforços em larga escala, mas sim de pequenas ações bem focalizadas. Nossas formas de pensar não-sistêmicas são particularmente prejudiciais, porque nos levam constantemente a focalizar as mudanças de baixa alavancagem - focalizamos os sintomas, onde consertamos ou aliviamos, mas tais esforços, na melhor das hipóteses, simplesmente melhoram a situação em curto prazo, piorando em longo prazo.

A maior parte do dia-a-dia das empresas é ocupada pelas partes física e tangível, que é formada por processos, materiais e controles, a má utilização desses recursos pode tornar a empresa um mero “objeto”.

Este assunto tem sido muito debatido pelas empresas e seus gestores, em todos os níveis, pois a preocupação de perder a dimensão estratégica e filosófica da empresa, em que a definição do seu foco de negócio, competências, compreensão das necessidades dos clientes, das tendências de mercado e as oportunidades, podem tornar a empresa sem direção e com sérios problemas de performance.

Se iniciarmos a descrição desse assunto, ressaltando a importância da cadeia de processos dentro da empresa, podemos dizer que o ponto de partida está na forte ligação entre a área de suprimentos e toda a cadeia de processos que permeia internamente a empresa.

Como as compras representam um dos principais volumes de gastos de uma empresa, as áreas de suprimentos e de qualidade devem agir como um eficiente administrador financeiro, sem prejudicar o “processo de aquisição” propriamente dito e toda cadeia produtiva.

Podemos citar um exemplo dado por um especialista em suprimentos, que demonstra claramente como o efeito de alavancagem nos lucros esta diretamente ligado ao processo de compras, que envolve totalmente a qualificação dos fornecedores como ponto principal dessa cadeia.

Na maioria das empresas, as compras consomem em média 50% do valor do faturamento.

Assim, podemos estabelecer a seguinte relação:
Vendas - US$ 1.000.000,00
Compras - US$ 500.000,00
(supondo que representem 50% das vendas)

Lucros - S$ 50.000,00
(Supondo margem de 5% antes de impostos)

Se reduzirmos 10% os custos totais das compras, isso representará uma contribuição adicional de US$ 50.000,00, ou seja, nos lucros, antes dos impostos. Para obter esse mesmo lucro vindo da área de vendas, seriam necessárias vendas adicionais de US$ 1.000.000,00 ou seria o mesmo que dobrarmos as vendas.

Todos sabemos o quanto é difícil manter as vendas em um índice adequado, e para chegar ao dobro desse valor é quase impossível sem que se tenha um planejamento estratégico eficaz.

Devido ao efeito alavanca que as compras exercem sobre os lucros, é possível obter economias com esforços relativamente pequenos, se comparados aos esforços que seriam necessários para dobrar as vendas e obter o mesmo resultado nos lucros.

Neste ponto, a qualificação dos fornecedores é fundamental. A estruturação de todo departamento de suprimentos, apoiado pela área da qualidade, deve contribuir intensamente para que os insumos a serem utilizados pela área produtiva, sigam um fluxo organizado e contínuo; que permitam a conclusão de um planejamento produtivo a contento.

Isto significa uma cadeia produtiva estável, onde a execução dos processos ocorra  de forma equilibrada e coerente. Os fornecedores têm um papel fundamental em toda essa cadeia, pois atuam como o efeito dominó. Toda vez que acontece um problema com um fornecimento, seja ele de importância fundamental ou não, desencadeia-se uma seqüência interminável de outras ocorrências indesejáveis, que costumamos chamar de “Lei de Murphy”. Durante anos, atuamos de forma a “conferir e controlar” o trabalho dos fornecedores como se estivéssemos sendo pagos para isso. Ou ainda estabelecíamos uma pseudo-parceria, em que o ideal para nós, era provar que o material adquirido tinha algum defeito.

Agíamos como se fossemos especialistas em tudo, os verdadeiros donos da verdade, no tangente à qualidade do material adquirido. Felizmente, os sistemas da qualidade e as regulamentações da ANVISA, vieram contribuir muito para uma nova realidade, e com isso uma mudança total na gestão dos fornecedores e da conseqüente cadeia de suprimentos.

A instituição do “Prazo de Validade”, a adequação ao GMP e ao sistema de gestão da qualidade para o setor farmacêutico onde encontramos os requisitos específicos para aplicação da NBR ISO 9001:2000, em conjunto com as boas práticas de fabricação para a indústria farmacêutica (BPF), dão as empresas, de forma bastante abrangente, toda condição de gerir e obter ganhos reais com esta implementação.

De forma bastante genérica podemos dizer que o processo de qualificação dos fornecedores inicia-se através do departamento de P&D, onde todo desenvolvimento de produto torna-se uma fonte de pesquisa de matéria-prima e onde o pesquisador escolhe o material com o qual quer trabalhar.

O fornecedor é contatado e obtém-se uma amostra desta matéria-prima e um custo preliminar. A partir dessa amostra inicia-se o desenvolvimento do produto. Assim que esse desenvolvimento estiver pronto para tornar-se uma produção de rotina, deverá existir aí uma interface com a área de suprimentos, que vai atuar como o facilitador potencial desse futuro fornecedor. Em paralelo, deve haver uma avaliação das possíveis fontes alternativas dessa matéria-prima e também de outras fontes de fornecimento.

Na qualificação desse fornecedor estará ancorado o ponto de equilíbrio do seu PCP e conseqüentemente da sua cadeia de processos produtivos. Todo fornecedor deve ser avaliado em três características básicas:

- Capacidade de fornecimento (Quantitativo);
- Qualidade do fornecimento (Qualitativo);
- Custo do Fornecimento (Quantitativo e Qualitativo).

O ganho real da indústria, trabalhando com um fornecedor qualificado, vai além de uma simples economia no custo da matéria-prima. Estamos falando de economias em áreas onde o custo fixo e variável são de muita relevância dentro da empresa.

Se tomarmos como exemplo os controles analíticos físico-químicos, microbiológicos e instrumentais e toda mão-de-obra envolvida neste processo, chegaremos a uma estimativa de economia na faixa de 10 a 12% trabalhando com qualidade assegurada e com o fornecedor qualificado.

Considerando a possibilidade de trabalhar com a ferramenta Just in Time, podemos trazer o material no momento da necessidade e o mesmo entrar diretamente na produção. Por ser uma qualidade assegurada, podemos estimar mais uma economia de 10 a 20%.

Existe ainda, possibilidades a serem consideradas como: Fonte alternativa de matéria-prima nacional, que poderá substituir materiais importados, diminuindo assim o custo da importação. Implantação de ferramentas como o CEP, muito utilizada quando se trabalha com fornecedores qualificados, pois as variações nas linhas de processo ficam em níveis muito baixos.

Como complemento desse conjunto, existe o fator master de sucesso, que é garantir o fornecimento e a disponibilidade do seu produto final a seus clientes. A estabilidade de fornecimento do produto, permite as áreas de vendas e marketing, condições de atraírem cada vez mais novos negócios com clientes cada vez mais satisfeitos.

Existe toda uma metodologia de qualificação de fornecedores e para isso é também necessário que haja um sistema da qualidade implantado na empresa. A área da qualidade, juntamente com a área de suprimentos, é quem vai viabilizar todo esse processo.

Em empresas, cuja área da qualidade está desmembrada em Controle e Garantia da Qualidade, este processo fica com a área da Garantia da Qualidade, que cuida de toda documentação, visitas e reuniões, onde as especificações são discutidas e acertadas entre as partes. Onde esta divisão não existe, o processo é normalmente alavancado pelo Controle da Qualidade e a área de suprimentos que procuram seguir o mesmo princípio, porém com muito menos recursos.

O importante é ter claro que qualquer processo, por mais simples que seja e no qual esteja envolvido algum benefício a mais que o fornecedor possa estar oferecendo à empresa, este deve ser utilizado.

O fornecedor fabricante ou representante homologado da matéria-prima, deve ser considerado o especialista potencial neste assunto; portanto o único com tecnologia e conhecimento suficiente para garantir aos consumidores uma qualidade acima de qualquer expectativa e uma assistência técnica permanente, enquanto fornecedor ativo daquele, material naquela empresa.

As empresas deveriam usar esse benefício como parte de sua cadeia de processo, e ainda como fonte permanente de valor agregado ao produto. Dizemos isso porque as industrias farmacêuticas exigem a estabilidade do processo na linha produtiva e a constante troca de fornecedores causa as indesejáveis variações de processos e inúmeros testes de estabilidade e performance do produto acabado.

A qualificação dos fornecedores, depois de documentalmente legalizada, envolve ainda uma rotina de procedimentos internos bastante expressiva.

É de fundamental importância que se crie internamente, uma área de recebimento adequada, que possa atender de forma organizada o fluxo dos processos. O recebimento é a porta de entrada de sua empresa e para isso precisa receber um planejamento adequado, para que possa atender as operações de forma à não comprometer a confiabilidade dos processos.

O recebimento faz parte do almoxarifado que em conjunto com a área da qualidade, realiza as primeiras inspeções, em tudo que de relevante entra na empresa. O significado de relevância neste caso deve ser entendido como tudo que interfere ou participa de alguma forma, no produto final.

Muitas instalações nunca receberam um adequado planejamento da função “recebimento”, pois no passado, poucas eram as fontes externas de matéria-prima, muitas coisas eram fabricadas internamente, não era tão intensa a verticalização, ou seja, poucos eram os materiais que chegavam e, quando chegavam, eram em grandes lotes e sempre de um único fornecedor.

Todo trabalho de inspeção no recebimento será fundamental na qualificação sistêmica do fornecedor. A única forma da área de suprimentos tomar conhecimento das regularidades, e das irregularidades que afetam a relação comercial entre as duas partes, é através das informações vindas da área de recebimento.

Isto pode ser feito através de sistema integrado ou simplesmente usando-se um check list, em que as respostas sejam claras e objetivas sobre o “ato de receber” a entrega deste material.

Após o recebimento, esse material passa por uma inspeção da qualidade, usando critérios de fornecedor qualificado, e em seguida é liberado para o PCP programar o uso na produção. Toda essa rotina é acompanhada por um ciclo PDCA, pois a mentalidade da organização deve ser a de “Melhoria Continua”.

A rotina da qualidade não é diferente. Os pontos críticos relevantes a qualidade do produto final devem ser avaliados nesse fornecimento de matéria-prima.

A informação sobre regularidades ou irregularidades dessa matéria-prima deve, de alguma forma, chegar a área de suprimentos, para que a relação comercial com esse fornecedor seja uniforme. Todo sistema deve ser mantido, considerando também o ciclo PDCA para preservar a “Melhoria Contínua”.

Quando a empresa já faz uso de um Sistema da Qualidade, toda essa sistemática já atende esse principio e com isso os resultados podem ser observados em todo o conjunto da cadeia de processos, como bastante positivos.

Podemos finalizar esse assunto fazendo uso de uma colocação feita por dois grandes idealizadores do Balanced Scorecard, Kaplan e Norton.

“Não se chega ao sucesso nos negócios por meio de uma estratégia brilhante, mas pela execução brilhante da estratégia”.

Referências Bibliográficas
(1) Senge PA. Quinta Disciplina, 13. Ed. São Paulo, Editora Best Seller, 2002.
(2) Moura RA. Logística: Suprimentos-Armazenagem e Distribuição Física, São Paulo, IMAM, 1992.
(3) Barbosa BJS. Suprimentos: Procedimentos Organizacionais e seu Efeito de Alavancagem nos Lucros, São Paulo, IMAM 1998.
(4) Almeida  MIR., Manual de Planejamento Estratégico, São Paulo, Editora Atlas S. A. 2001.

Publicado na revista Fármacos & Medicamentos 27 (Março/Abril 2007)