O relacionamento com o fornecedor que garanta que o produto satisfaça às necessidades de adequação ao uso com o mínimo de inspeção de recebimento e ação corretiva. Aqui neste artigo pretendemos mostrar que um sistema de qualidade implantado e a interação entre diversos departamentos é importante neste processo. Um resumo de “roteiro” para qualificação de fornecedores é apresentado mais adiante.

Cenário
 
Transformar a gestão de negócios numa espécie de ciência é o que pessoas do mundo todo vêm tentando nas últimas décadas e que muitos consideram impossível. Nos últimos anos, muitas teorias surgiram e marcaram épocas, mudaram rumos e transformaram a vida de empresas e sobretudo das pessoas que fazem o mundo dos negócios.

A década de 70 foi marcada pela busca da produtividade. Em 1975 o “mercado é definido pela demanda e não pela oferta”, segundo Peter Druker, pai da administração moderna. O conceito de planejamento estratégico começa a ser disseminado em 1978, pelo consumidor Igor Ansoff.

Na década de 80, o mundo dos negócios está obcecado pela qualidade. Em 1981 a análise de valor, um método para eliminar custos supérfluos na elaboração de processos, torna-se popular nas indústrias brasileiras.

O artigo de 1983 “O que muda (e o que se ganha) com o Kan ban”, apresenta a prática japonesa do Justin- Time, que até hoje ajuda a reduzir estoques nas fábricas. A busca pela produtividade torna-se uma febre. Pallets, estes nossos conhecidos da linha de produção, eram usados por apenas 30% das empresas brasileiras. A qualidade total surge como uma religião no meio corporativo. Sua meca é o Japão e seu mantra nunca contestado desde a primeira vez: “Faça certo desde a primeira vez”.

A década de 90 foi marcada pelo império do conhecimento. A administração participativa está em alta. O país entra na onda da ISO 9000, um conjunto de normas mundiais para garantir a qualidade dos produtos e serviços. Em 5 anos o Brasil passa a ser um país recordista mundial em número de certificações (algumas para valer, outras nem tanto). “Copie, sem vergonha, o que deu certo em outras empresas”, é o lema da vez. Um dos exemplos a ser copiado no item qualidade é a Honda. Peter Sange, em 1995, mostra a importância do aprendizado constante na empresa. É a época do “learning organization”. Em 1996, a palavra é “foco” e não diversificação, como há 10 anos. A alemã SAP cresce vertiginosamente em 1998, e inaugura o bilionário negócio dos pacotes tecnológicos, uma vez que o software permite cruzar informações de diversas áreas da empresa. Responsabilidade social começa a fazer parte da agenda estratégica das empresas.

A economia da Internet chega em 1999, e coloca por terra muito do valor dado ao mundo físico. É preciso gerir o inatingível, administrar o conhecimento. O programa Seis Sigma, que permite reduzir a quase zero os defeitos de uma linha de produção, e que surgiu na Motorola nos anos 80, chega à GE e notabiliza John Welch como o executivo do século. O CRM, a gestão de relacionamento com o cliente, toma o lugar do produto como centro da corporação ideal. Em 2000 a gestão ambiental ganha uma importância sem precedentes depois de diversas fusões, comércio global e pressões sociais. O mercado em 2001 sentia-se inseguro com uma série de mudanças e o mercado editorial aproveita a deixa, vendendo mais de 10 milhões de exemplares, em 11 idiomas, do livro lançado em 98, “Quem mexeu no meu queijo”. PRM (Partner Relationship Management) pretende trazer a lógica do CRM para as relações com os canais de venda indireta. Relacionamento é mais uma vez a tônica da gestão em 2002.

Atualmente as empresas procuram se estabelecer dando ênfase ao sistema de produção para obter maior vantagem competitiva. Apesar de muito desejável, é muito difícil uma empresa ter simultaneamente produtos de menor custo, com a máxima qualidade e estar disponível simultaneamente em grande quantidade e em diversos locais convenientes.

O professor Steven Whell Wright (1) recomenda que uma empresa deve estabelecer explicitamente a prioridade que ela dará a 4 características de desempenho: Eficiência em termos de custo; Qualidade; Confiança e Flexibilidade. Isto pode ser ilustrado com o auxílio de uma pirâmide Logo, o posicionamento da empresa deve visualizar a seleção de um dos vértices onde ela opera consistentemente. Uma empresa mais rápida é aquela que tem maior sucesso na contração da pirâmide, pois serve melhor seu mercado e dificulta a ação da concorrência. Exemplo: se a empresa controla seus processos e diminui os defeitos, ela terá uma maior qualidade e diminuirá custos com refugos, manutenção da fábrica e de trabalho da equipe da garantia da qualidade em campo. Logo, aumenta a qualidade e a eficiência de custo. A partir disto, podemos entender como a escolha de um fornecedor impactará em custos na empresa.

Produção enxuta e fornecedores - como eles estão conectados?

As empresas se movimentam na forma de manufatura, denominada produção enxuta, que habilita a empresa a produzir maior variedade de produtos de alta qualidade e a menor custo, em menos tempo e usando menos trabalho. Desta maneira, as atitudes dos clientes industriais está mudando em relação à seleção e administração de fornecedores.

É imperativo que as empresas business-to-business reconheçam e se adaptem às mudanças
envolvidas neste novo enfoque de produção. Os principais elementos que as empresas enxutas estão adotando incluem: Produção Just-in-Time (JIT): a meta é o estoque zero. Os materiais chegam na fábrica do cliente exatamente quando necessários; Controle rigoroso da qualidade: as reduções máximas de custo decorrentes do JIT são atingidas se o comprador receber bens perfeitos sem a necessidade de inspecioná-los (custos reduzidos na faixa de 12% a 20%, pois diminui o tempo gasto no recebimento e pelo pessoal da garantia da qualidade); Entrega freqüente e confiável: através do uso de cronogramas; Localização próxima: isto resultará em confiabilidade na entrega, além de economia em termos de fretes; Telecomunicações: compras on-line reduzem custos nas transações; Programações de produção estáveis: reduz incertezas e custos enfrentados pelo fornecedor; Fonte única de suprimentos e envolvimento do fornecedor: o JIT implica trabalho conjunto entre a organização compradora e a vendedora, para reduzir custos. Os compradores industriais e fornecedores, que muitas vezes são especialistas em suas áreas, devem participar do processo de design do projeto. Freqüentemente são fechados contratos em longo prazo, o que torna difícil a entrada de concorrentes.

Atualmente, um fornecedor vitorioso é aquele que cada vez mais está preparado para redução de custos e fornecer serviços que agregam valor ao cliente.

Comportamento da compra organizacional

As empresas não apenas vendem. Elas também compram grandes quantidades de matérias-primas,
peças manufaturadas, instalações e equipamentos, suprimentos e serviços. Existem dois tipos de compra: 1- As que se incorporam aos produtos das empresas compradoras; 2- As que não se incorporam (tais como equipamentos industriais e suprimentos de escritório). O comprador industrial enfrenta muitas decisões, dependendo do tipo de situação de compra, que podem ser de 3 tipos: a recompra direta, a recompra modificada e a compra nova.

A recompra direta são as compras rotineiras, como de suprimentos de escritório, por exemplo.
Recompra modificada é quando o departamento deseja modificar as especificações dos produtos, preços, condições de entrega. Envolve mais participantes no processo de decisão, tanto do lado do comprador como do vendedor. Os novos fornecedores vêem uma oportunidade de melhor oferta para participar do negócio. Compra nova, como diz o nome, é a aquisição de um item pela primeira vez. Quanto maior o custo e/ou risco, maior a necessidade de reunir informações, maior o tempo envolvido na tomada de decisões. É uma situação de desafio para a empresa, que procura atingir o maior número possível de influenciadores da compra, fornecendo informações e assistências úteis. O comprador precisa determinar especificações do produto, limites de preços, condições e prazos de entrega, condições de pagamento, determinar fornecedores aceitáveis e fornecedor escolhido.

Relação comprador e fornecedor: objetivos e atividades

Qualificar um fornecedor assegura a uniformidade da qualidade, da segurança e eficácia dos produtos adquiridos, com o objetivo da melhora contínua da qualidade. As atividades principais necessárias são:
1- Definir o produto e especificar os requisitos da qualidade;
2- Avaliar fornecedores alternativos;
3- Selecionar fornecedores;
4- Realizar planejamento conjunto da qualidade;
5- Cooperar com o fornecedor durante a execução do contrato;
6- Obter prova de conformidade com requisitos;
7- Homologar fornecedores qualificados;
8- Realizar programas de aprimoramento de qualidade conforme necessidade;
9- Criar e utilizar classificações da qualidade do fornecedor.

Matriz de responsabilidade - relações com o fornecedor

Uma questão polêmica é: quem é o responsável pela qualificação do fornecedor? Geralmente, as empresas montam uma tabela para definir as responsabilidades.

Implantação de um sistema de qualificação de fornecedores

O alcance de um sistema de qualificação de fornecedores são todos os fabricantes e distribuidores de insumos e matérias-primas que desejam fornecer para a empresa. E os responsáveis pela “execução da qualificação de fornecedores” são profissionais das áreas de Controle de Qualidade, Suprimentos, Pesquisa e Desenvolvimento e Produção. Esta equipe multidisciplinar classifica os fornecedores em uma das categorias seguintes: não qualificados, condicionais, qualificados e certificados. O procedimento é avaliado através de um plano de auditorias, atendendo à política da empresa. O plano é baseado na Curva ABC dos materiais fornecidos. A Curva ABC é a classificação usada pelas empresas para dar o grau de importância aos seus fornecedores. Por exemplo, o fornecedor A é aquele cujo material entra em quase todas as formulações ou/e em grandes volumes, por isso tem prioridade sobre os outros fornecedores e deve ser tratado de forma diferenciada, pois qualquer desvio de qualidade impactará em todo a cadeia produtiva.

O procedimento sugerido para qualificação de um fornecedor é:
1- Contatar o fornecedor informando-o dos objetivos do programa de qualificação;
2- Enviar o questionário de informações gerais para uma primeira avaliação;
3- Avaliar o questionário respondido e acordar uma data de auditoria;
4- Formalizar a data, horário, tempo médio, duração e nome dos auditores;
5- Enviar o questionário da auditoria para auto-avaliação do fornecedor, antes da realização da mesma;
6- Desenvolver a auditoria de modo adequado, efetuando:
- reunião inicial com representantes do fornecedor;
- auditoria propriamente dita;
- reunião reservada aos auditores para preenchimento dos formulários;
- reunião final com representantes do fornecedor, onde são indicadas as [não-conformidades].
7- Consolidar o questionário de auditoria com os cálculos do IQF e IQI (Índice de Qualidade do Fornecedor e Índice de Qualidade Imprescindíveis, respectivamente) e enviar cópia para fornecedor, em carta de agradecimento, que indica as não-conformidades, sugestões e recomendações, se necessárias. Deve ser proposto um prazo para a resposta às não-conformidades;
8- Arquivar o questionário original da auditoria, anexando toda a documentação da mesma, na pasta individual do fornecedor. Este roteiro (resumido) está em consonância com as tendências internacionais, que apontam para uma uniformização da qualidade, segurança e eficácia de produtos farmacêuticos.

Referências Bibliográficas
(1) CONTADOR,José C.; Modelo para Aumentar a Competitividade Industrial -A Transição para a Gestão Participativa , Editora Edgard Blucher, São Paulo, 1996
(2) KOTLER, Philip, Administração de Marketing - Análise, Planejamento, Implementação e Controle, Editora Atlas - São Paulo, 1998, Quinta Edição, cap. 7.
(3) DURAN,J.M.;GRYNA,Frank.; Controle de qualidade Handbook – Ciclo do Produto: do Projeto à Qualidade. Editora Makron Books - Cap. 15
(4) Manual de Qualificação de Fornecedores - Sindicato das Indústrias de Produtos Farmacêuticos no estado de São Paulo (SINDUSFAR). São Paulo, 1999. (5) Revista Exame - Coluna Inovação - gestão, Edição 766 - ano 36 - 15/maio/2002 - Editora Abril
(6) WELLWRIGHT, STEVEN C.; Reflecting Corporate Strategy in Manufacturing Decisions; Business Horizons, Fevereiro 78 - pg 57-66 In:___PETER,J.P. Administração Estratégica-planejamento e Implantação da Estratégia. Editora Makron Books – São Paulo, 1993,pg 330.

Publicado na revista Fármacos & Medicamentos 27 (Março/Abril 2004)