Introdução

Cada vez mais as empresas estão envolvidas em projetos de automação com objetivos diversos, dentre eles a redução de custo de operação, ganho de agilidade e aumento de confiabilidade de processo. Todos estes benefícios são cuidadosamente calculados durante o estudo de viabilidade na busca de justificativas para o(s) investimento(s). No entanto, um projeto de automação é muito mais do que a instalação de alguns controladores, sensores e treinamento de pessoal para a operação. Geram alterações de processos, redefinição de atividades dos colaboradores, redefinição de papéis, ganho em obtenção e controle de informações, mudança de perfil dos profissionais e, em última análise, uma aprendizagem organizacional. Este artigo visa  ampliar o estudo da área de influência de um projeto de automação.

Evolução e conceitos

A automação industrial verifica-se sempre que novas técnicas de controle são introduzidas em um processo, segundo Silveira e Santos (1998). Estes autores alertam para diferenças conceituais
entre automatização e automação. Automatização: relativo a movimento automático, repetitivo e mecânico. Tem o termo mecanização como sinônimo. É uma ação que não admite correção em  que a saída é independe da entrada, ou ainda, independentemente de quaisquer eventos externos ao mecanismo automatizado o movimento previsto será executado. Automação: é um sistema ativo capaz de atuar a partir de informações do meio em que atua (por meio de sensores) e de apresentar resposta adequada ao estímulo ou evento (por meio dos atuadores). Na automação ocorre uma maior possibilidade de respostas que são desenhadas a partir de parâmetros previamente definidos.

É um sistema que se retroalimenta:
a) os sensores e transdutores (ou conversores de sinal) “lêem” o ambiente (temperatura,
pressão etc.);

b) os dados obtidos são comparados com padrões estabelecidos em um controlador;

c) dependendo do valor da leitura é desencadeada uma resposta por meio do(s) atuador(es); d) reinicia-se o processo de varredura e novas leituras são obtidas.

A partir de 1972, com o advento dos microprocessadores, gradativamente, os sistemas com os
controladores do tipo relês começam a ser substituídos por sistemas digitais - os Controladores Lógico Programáveis (CLP), que ocupam menos espaço, não emitem faíscas, possuem uma manutenção mais simples e possibilitam uma maior flexibilidade e complexidade de respostas às leituras do ambiente. Não é, no entanto, uma substituição simples. Inúmeros são os benefícios e maiores ainda são as possibilidades de aplicação para soluções inovadoras de controle e gestão de processos. Surgiram então os controladores de processos contínuos de malha única de controle (single loop) e malhas múltiplas de controle (sistemas multiloops), que controlam grande quantidade de ações de controle, simultaneamente, em vários pontos do processo. Com o desenvolvimento da instrumentação eletrônica e a evolução dos CLPs foi possível monitorar os processos à distância em uma sala central que, posteriormente, evoluiu para a possibilidade de controle em diversas outras salas de controle distantes, conectadas entre si e interligadas a uma sala central de supervisão. É a idéia de controle hierárquico ou controle distribuído - o Sistema Digital de Controle Distribuído (SDCD) em que os sistemas podem se comunicar entre si.

Sistema de informação: os dados (informações de entrada) dos processos automatizados são coletados e enviados para um sistema de gerenciamento de banco de dados gerando novas informações (Melo, 1999). Estas informações poderão ser disponibilizadas para consultas de acordo com o projeto formando o denominado sistema integrado. A integração dos dados digitais se dá por meio de uma rede de computadores distribuídos pela organização, possibilitando maior agilidade de informação, maior acuracidade de dados, maior número de dados, melhores bases para tomada de decisão e, conseqüentemente, maior competitividade nos negócios.

O sistema de informação passa por três estágios, segundo Melo, 1999:
Coleta de dados: alimentação manual ou por instrumentos por meio dos sensores;
Produção ou tratamento da informação: de acordo com o desenho do software;
Uso gerencial da informação: as informações são “tratadas” gerando os mais diversos relatórios para tomada de decisão gerencial.

Em um sistema totalmente integrado de uma indústria, as áreas operacionais geram dados a partir
de instrumentos (e input manual), os envia para um sistema supervisório para gerenciamento local e gera informações para o sistema operacional (como Enterprise Resource Planning - ERP) que gerencia todas as áreas da organização. O movimento no sentido inverso também é possível, ou seja, o sistema operacional gera dados para as células operacionais, o supervisório, que utiliza estas informações para disparar novas atividades nas áreas operacionais.

Os sistemas integrados são desenvolvidos a partir de um projeto lógico que visa à apresentação de soluções para problemas, necessidades e melhorias dos processos organizacionais. Com variações nos níveis de complexidade e detalhamento de informações, a implantação de sistemas integrados afeta significativamente qualquer organização.

A decisão de automação na organização

As questões iniciais a qualquer estudo de viabilidade de um projeto de automação são: que atividades automatizar? Por que automatizar? Em que medida automatizar? Quanto se dispõe a investir? Que retornos são esperados? Partindo de um processo puramente manual ou com sistemas de controle baseados em relês (que não geram dados on-line) partiremos para a  discussão das questões anteriores:

Que atividades automatizar?

As atividades que, em primeira análise, são elegíveis à automação possuem as seguintes características:

Atividades repetitivas

As atividades repetitivas podem gerar doenças ocupacionais. A manutenção de um padrão de entrega fica comprometida se considerarmos que fatores como motivação, atenção, cansaço e outros podem influenciar no resultado final. A busca da padronização se dá por meio de  treinamentos e reciclagens periódicas, atividades de controle, iniciativas de eventos motivadores, metas de produtividade etc. Mesmo depois de todas estas investidas observam-se resultados variados de operador para operador de forma que a amplitude de desempenho pode ser muito alta, gerando desperdícios, retrabalhos e baixa confiabilidade no processo.

Atividades que necessitam de muitas pessoas para serem executadas / Atividades que necessitam de controle rigoroso

Certos processos precisam ter suas condições fase a fase garantidas. É o caso de processos que dependem de controle de temperatura, pressão, agitação etc. Dificilmente o controle manual consegue a mesma segurança que um controle automatizado. Além disso, a automação de um processo desta natureza pode trazer dados de todo o transcorrer do processo (se for definida uma saída tipo relatório) em intervalos de tempo estipulados pelo projeto. Estes relatórios nos dão acesso a mais dados da operação, permitindo um maior conhecimento do processo. Intervenções para melhorias futuras podem ser efetuadas fundamentadas em uma base de dados reais. Outra vantagem é a garantia de execução de determinado procedimento como seqüência de adição de matérias-primas (com registro de horário, condições de agitação e temperatura, nome do operador etc.), verificações, pesagem, transferências de materiais etc.

O sistema automatizado pode gerar relatórios de desvio de processo e alertas caso tenha sido liberado por algum usuário do sistema para seguir para as etapas seqüenciais sob alguma condição não-padrão.

Atividades que precisam ser rastreadas

A automação permite tantos registros quantos forem necessários e previstos em projeto, facilitando a rastreabilidade de atividades quando se fizer necessário. No entanto, certos cuidados são necessários, como controle de acesso, privacidade de senhas de acesso e qualificação do sistema quanto ao seu funcionamento e sua segurança.

Atividades que precisam ser agilizadas

A automação pode gerar ganho de tempo nos processos com incremento de acuracidade. Podem ser programadas atividades em seqüência que no método manual tinham tempo de espera variável entre o término da primeira e o início da segunda. Exemplos: acionamento de sistema de lavagem logo após a transferência de produto semi-acabado, separação de produtos (picking), envio de materiais para as áreas produtivas, de acordo com a liberação das linhas de produção, etc.

Atividades que exigem grande esforço físico

A automação de processos evita doenças ocupacionais decorrentes de esforços físicos, levando a um menor número de afastamentos por acidentes de trabalho. Se operador está atuante ele gera valor para a organização.

A imagem de uma organização que tem em seu quadro de funcionários um número elevado de afastamentos por doenças ocupacionais é afetada. Hoje as empresas modernas buscam alternativas para melhoria do ambiente de trabalho, qualidade de vida e sustentabilidade. Ações na direção de implantação de projetos de automação de processos que exigem grande esforço físico estão alinhadas com estas tendências.

Atividades que necessitam de muitas pessoas para serem executadas

Este tipo de atividade carrega consigo a dificuldade de controle e de manutenção da qualidade, além de questões relacionadas com gestão de pessoas que exigem grande dedicação do administrador. O gerenciamento de pessoas lida com incertezas como faltas, atrasos, variações de produtividade, de rendimento, capacitação para o trabalho e outros aspectos do relacionamento humano. Na busca de maior produtividade e de redução de custo as organizações justificam seus investimentos em automação com retornos sobre o capital investido dentro de pouco tempo. No entanto, há que se considerar o impacto social na organização quando a decisão de automação de atividades deste tipo é efetuada.

Atividades que ocorrem em ambientes perigosos ou insalubres

O emprego da automação em ambientes perigosos evita despesas específicas com segurança e outros imprevistos.

Por que automatizar?

Os motivos são também as justificativas para o investimento. Os mais clássicos: redução de custos, aumento de controle do processo, maior confiabilidade, maior agilidade, aumento de produtividade, maior garantia da qualidade, maior número de informações sobre o processo, maior rastreabilidade, maior segurança, entre outros. A orientação da organização para inovação e busca de alta performance também direcionam as decisões de investimentos neste sentido.

Em que medida automatizar?

Um projeto de automação pode ser definido para atender uma necessidade imediata específica ou, o que seria mais produtivo, com uma visão de futuro de integração da planta. O investimento necessário para integração dos processos de toda a organização é elevado, porém, pode ser planejado. Podem ser definidos em módulos que se conectam e se integram conforme vão sendo
implantados e disponibilizados para operação. Para tal deve ser lançado um plano mestre que direcione todas as iniciativas de automação e informatização. Tal plano deve considerar
a padronização de componentes, dimensionamento de infra-estrutura, planejamento de capacidade de hardware, layout, rede de tráfego de dados, pontos de uso, tipo de dados gerados, níveis de acesso a informações, relação entre dados gerados na operação e dados do sistema integrador do tipo ERP etc.

Quanto investir? Retorno sobre investimento

Muitas empresas adotam o retorno sobre o investimento dentro de um período máximo como critério de aprovação dos projetos. No entanto, muitos projetos de automação apresentam benefícios não previstos no momento do estudo de viabilidade. Outros, ainda, não apresentam retorno sobre investimento dentro de dois a cinco anos, portanto não devem ser avaliados segundo este critério. Alguns projetos trazem retornos não identificados na fase de estudo de viabilidade, no entanto, no decorrer do tempo a partir da implantação, observam-se ganhos não previstos que podem ser transformados em retornos financeiros como valorização da marca, ganho de maior confiabilidade e fidelidade dos clientes. Outros, porém, dificilmente poderão ter suas vantagens traduzidas em valores monetários

Obsolescência

Outro ponto a considerar é o tempo para atingir a obsolescência do projeto a ser implantado e
planejar os investimentos para as atualizações de software, hardware e componentes eletrônicos.

Escopo do projeto

No escopo do projeto devem ser incluídos os custos com treinamento e qualificação de pessoal técnico e operacional, de acordo com a complexidade. Outra opção é a reserva de orçamento para manutenção e assistência técnica. Deve ser avaliada a necessidade de investimento em infra-estrutura para que a plena condição de operação seja alcançada.

Impactos dos projetos de automação e informatização na organização

Em primeira análise os projetos de automação, informatização e integração são discutidos sob  aspectos técnicos (de engenharia e de qualidade) e financeiros, na busca de possíveis retornos para justificativa de investimentos.

Entretanto, um projeto de automação é uma inovação de processo (segundo Manual de Oslo, 2005) que pode ser uma inovação para o mundo, para o mercado ou apenas para a empresa, mas, ainda assim, uma inovação. Tratar os projetos de automação como inovação traz à superfície outro aspecto: a mudança. Mesmo quando mantidas as seqüências dos processos anteriormente manuais, alteram-se os papéis dos funcionários direta e indiretamente ligados a eles. Novas funções são desenhadas, novos perfis profissionais são necessários, atividades novas são criadas enquanto outras desaparecem, novas informações são geradas, novos controles são possíveis etc. Todas estas mudanças alteram a rotina gerando algum impacto no modo de ser da organização - sua cultura organizacional.

Engenharia: projetos e manutenção

Se os projetos forem desenvolvidos à luz de um plano mestre que direcione os projetos para uma integração total, de construção modular, de componentes padronizados, de premissa de posse dos softwares e de formação de assistência técnica interna, a manutenção será imensamente facilitada. Sua prestação de serviço será mais ágil e de custo reduzido. No entanto, com componentes não padronizados, o custo de estoque de peças de reposição será mais alto. Se a opção for de não ter peças em estoque, a velocidade de atendimento em eventuais “quebras” será  aumentada, gerando impacto no atendimento aos clientes.

O custo de manutenção de software por terceiros deve ser considerado no desenvolvimento do projeto para previsão em orçamento de despesas. Sempre que possível deve ser negociada a abertura do software para manutenção por pessoal interno, pois diminui o custo e aumenta a agilidade de atendimento. Outro ponto a ser considerado no projeto é o tempo previsto para atingir   obsolescência, no qual novos investimentos deverão ser provisionados.

Grande interface com a garantia de qualidade deve considerada. Desde o desenho do projeto passando por definições de níveis de acesso até a definição de procedimentos de registros de intervenções no sistema.

Recursos humanos

Observa-se grande impacto nos recursos humanos da empresa que trilha o caminho da  automação, informatização e integração de processos. Discuto aqui recursos humanos como função e não propriamente como área funcional. Os gestores das áreas com projetos de automação terão que se adaptar a gerenciar uma equipe com novas atribuições e papéis.

Descrição de cargo

Novas descrições de cargo e até mesmo novos cargos fazem parte dos projetos de automação. Os
operadores precisam de capacitação e treinamentos específicos. Outros usuários são treinados para obterem as informações de que necessitam. Técnicos especializados podem ser contratados, uma área de gestão de processos automatizados pode vir a ser criada, dependendo da  complexidade dos projetos.

Perfil profissional

Os profissionais que atuam em processos automatizados têm um perfil diferenciado: deixam de ser operacionais para terem a oportunidade de gerenciar os processos sob sua responsabilidade. O operador é também um analista de dados dos processos, passa a refletir sobre os acontecimentos e a tomar decisões dentro de seu campo de atuação. Suas ações são registradas. Tudo isso muda a rotina do operador que não é mais o responsável por uma atividade específica, mas sim o gerenciador do processo sob seu comando.

Relação com chefia

O trabalho do operador não tem mais a necessidade de supervisão direta, uma vez que o grau de sua responsabilidade é aumentado ao mesmo tempo em que suas atividades podem ser monitoradas pelos instrumentos de coleta de dados. Assim, muda também o papel do supervisor e sua relação com os operadores, uma vez que é um profissional melhor preparado. Outro fator que altera as relações de trabalho entre chefia e subordinado é o número de pessoas. Os processos automatizados geralmente levam à redução do quadro de funcionários. Este é um ponto delicado a ser tratado no processo de implantação dos projetos de automação. Como fazer os cortes de pessoal conforme a automação ganha espaço na organização e tentar minimizar o impacto nas áreas que terão corte de pessoal? O ideal é que os gestores prepararem os melhores funcionários para serem promovidos do que demitirem os de menor desempenho.

Gestão

Com mais informações disponíveis os gestores têm melhores condições de tomar decisões. A diferença entre um gestor e outro estará na capacidade de escolher, analisar e concluir a partir das informações disponíveis.

As informações são obtidas online, remotamente e sem depender de terceiros. A grande mudança é na diminuição da comunicação direta entre funcionários, pois muitos processos podem ser executados sem a necessidade de interação direta com ninguém.

A organização que aprende

A automação pode surgir apenas para atender a uma necessidade (mantendo o processo original) ou como alternativa criativa de fazer melhor (mais rápido, com melhor qualidade, maior confiabilidade, com menos etapas etc.) algum processo. Em um processo de automação os indivíduos, assim como os grupos organizacionais, compartilham informações, vivem experiências coletivas e devem refletir coletivamente sobre o significado destas experiências (Vanconcelos e Mascarenhas, 2007). Novos conhecimentos são desenvolvidos. Mais do que a soma dos conhecimentos dos integrantes do grupo por meio da interação ocorre o que pode ser chamado de aprendizagem organizacional - conceito desenvolvido a partir de estudos de Argirys e Schon, 1978. Segundo estes autores a mudança pode estar associada a uma aprendizagem de circuito simples (single looping learning), ou seja, com a adoção de soluções que mantêm os pressupostos que geraram os processos iniciais. Na automação este processo equivale a desenhar uma solução automatizada que represente fielmente um processo anteriormente manual.

Em um estágio de maior maturidade a aprendizagem pode se dar em circuito duplo (double looping
learning) em que ocorrem questionamentos do objetivo do processo e dos caminhos para chegar até ele. É um processo de percepção e exploração das possibilidades do ambiente, acesso e comparação de informações, gerando novas possibilidades com novos pressupostos. Neste raciocínio, a automação pode ser pensada criativamente não apenas para reproduzir processos previamente concebidos com nova tecnologia, mas para gerar novas habilidades ou capacidades na organização, a partir do aprendizado de novas maneiras de gerar valor para o negócio (Teece et al, 1999). A capacidade de aprendizado de uma organização é um forte diferencial competitivo quando transforma questionamentos e integração de conhecimentos em recursos valiosos da empresa (Barney, 1991).

Comentários finais

Avaliando os diversos impactos dos projetos de automação e informatização discutidos concluo que um simples projeto de automação pode ser muito mais do que uma redução de custo ou um maior controle do processo. Estes projetos geram mudanças sociais e culturais na organização. Os gestores devem estar preparados para lidar com estas mudanças e adaptar seus outros processos internos como avaliação de desempenho e relações com os funcionários. O aprendizado em circuito simples é certo nos projetos de automação em que os funcionários aprendem os novos procedimentos e adaptam-se à nova situação. Mas se houver espaço para o aprendizado de circuito duplo, em que a interação entre os funcionários e seus aprendizados dos novos processos automatizados, assim como a aplicação de descobertas a partir de questionamentos, sejam  estimulados, a empresa pode atingir maior maturidade e gerar recursos difíceis de imitar pelo concorrente. Portanto, os ganhos são muito maiores do que os tradicionalmente previstos. A automação e informatização levam naturalmente a um aprendizado, no sentido de melhor interação com o novo sistema de trabalho, mas podem vir a ser oportunidades de geração de novos aprendizados, novos projetos com novos conceitos e revisão de velhos conceitos. Para tal as organizações devem se preparar para adquirir maior flexibilidade para a mudança, repensar processos e premissas e promover um ambiente em que os questionamentos sejam considerados fonte de melhorias das capacidades internas de gerar valor para o negócio.

Referências Bibliográficas
(1) Argyris, C, Schön. Organizational learning - A theory of action perspective. Reading, MA, Addison-Wesley, 1978;
(2) Barney, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 1991, vol 17, Nº 1, 90-120;
(3) Melo, IS. Administração de sistemas de informação. Editora Pioneira, 1999, São Paulo;
(4) Silveira, PR, Santos, WE. Automação e controle discreto, Editora Érica, 1998, 7ª edição, São Paulo;
(5) Teece, DJ, Pisano, G, Shuen, A. Dynamic capabilities and strategic management em Structure and Strategies, cap 19, 1999;
(7) Vasconcelos, IFG, Mascarenhas, AO. Organizações em aprendizagem, Editora Thomson, 2007, São Paulo.

Publicado na revista Fármacos & Medicamentos 49 (Novembro/Dezembro 2007)