Todos nós sabemos quais são os dois propósitos principais da comunicação:
- Proporcionar informação para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas;
- Proporcionar atitudes que promovam motivação, cooperação e satisfação nos clientes internos e externos.

Também sabemos que na comunicação interpessoal, apenas uma pequena parte da nossa mensagem é comunicada por meio de palavras. Assim, a composição da comunicação interpessoal é:
- 7% fala;
- 33% musicalidade e entonação;
- 60% comportamento.

Portanto, quando vamos dar ou receber feedback, utilizamos nossa habilidade de comunicação interpessoal, tendo como base nossos objetivos. Assim, dar feedback a uma pessoa significa fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. Receber ou buscar feedback consiste em solicitar e receber reações dos outros, em termos verbais ou não-verbais, para conhecer  como o seu comportamentoestá afetando os outros, isto é, ver-se com olhos dos outros.

A Janela de Johari, idealizada por Joseph Luft e Harry Ingham (1961), é um instrumento para reduzir as deformações nos relacionamentos. É um bom auxílio para formarmos uma idéia clara de muitos dos nossos comportamentos, possibilitando uma auto-avaliação. Ela irá ilustrar o processo de dar e receber feedback, enfatizando dois processos principais que regulam o fluxo interpessoal eu-outros:
- Busca de feedback;
- Auto-exposição.

Janela de Johari
Consiste em um quadro dividido em quatro, como se vê:

Carl Rogers no seu livro De pessoa para pessoa, descreve três qualidades fundamentais, que são aplicadas no processo de dar e receber feedback: congruência (autencidade), empatia e  consideração positiva.

Rogers acredita que o “crescimento pessoal é facilitado quando a relação é autêntica, sem “máscara” ou fachada, e apresenta abertamente os sentimentos e atitudes que nele surgem naquele momento. Isto é, congruência ou autencidade. A segunda qualidade é a empatia, que será mais explorada na seqüência deste artigo. A terceira qualidade é a consideração positiva, a  respeito dos outros, quando se apresenta uma atitude afetuosa, positiva e de aceitação em relação ao outro, valorizando-o como pessoa, aceitando-o com suas potencialidades e limitações.

Empatia - arma poderosa

A empatia é a ferramenta para conhecermos os outros. Quando nos colocamos no lugar do outro, podemos ser, sentir e olhar o mundo  do ponto de vista alheio. Significa deixar de pensar em nós e pensar como o outro pensaria. Observe, a seguir, como J. L. Moreno define empatia: “Quando eu te encontrar face a face, olhar a olhar, que eu possa arrancar os teus olhos e colocá-lo no lugar dos meus e que você possa arrancar meus olhos e colocar no lugar dos teus. Assim, você me verá com os meus olhos e eu te verei com os teus.”

A empatia só ocorre quando o líder alcança um grau de objetividade tal que lhe permita afastar-se de seu mundo subjetivo para colocar-se dentro do outro, sem misturar o seu interior ao da outra pessoa. Não havendo objetividade, teremos ao invés da empatia, o envolvimento emocional e  conseqüentemente, uma visão deturpada daquilo que se pensa ser o mundo interior do outro.

Condições elementares à empatia

A empatia é um fenômeno de percepção profundamente objetivo, difere da simpatia e da antipatia, pois nestas existe um elemento emocional que torna preconceituosa a nossa visão da realidade da outra pessoa. Na simpatia respondemos afetivamente a traços que o outro apresenta e que correspondem a elementos que apreciamos em nós mesmos ou que desejamos para nós. Na antipatia, agredimos no outro elementos de nosso interior que nos desagradam, que não podemos aceitar.

A empatia dá aos líderes a noção exata do que podem esperar de seus subordinados. Assim, não se arriscam a solicitar a mais e receber um serviço deficiente, ou solicitar a menos e deixar de contar com uma contribuição profissional importante. Da mesma forma, a empatia dá condições aos líderes de saber que tipo de coisas cada um de seus subordinados pode realizar melhor.

A humildade está na raiz da empatia. Se o indivíduo se colocar empaticamente no lugar do outro vai entender que suas necessidades são iguais como seres humanos, apesar das diferenças individuais que os tornam únicos e singulares. Em última análise, o conhecimento empático dos colaboradores por parte dos gestores redunda em maior eficiência e na redução significativa de
tarefas mal feitas. Havendo empatia na equipe é possível prever-se o que cada um pode realizar e, assim, organizar-se planos com metas que serão respeitadas.

Algumas dicas sobre objetividade

O que é? É ver a realidade externa como ela é, independente das minhas emoções ou de como eu gostaria que fosse. Perceber as coisas e atuar sem envolvimento emocional. Isto não significa estar frio ou ausente do que está acontecendo, mas sim, dar-se conta da emoção e separar claramente o seu mundo interno e a realidade externa e o que ali ocorre objetivamente.

A atitude objetiva é um lento processo de aprendizado mental, para o qual necessitamos de atenção constante para que ele atue o mais freqüentemente possível.

Voltando à Janela de Johari

Vamos conhecer um pouco sobre cada quadrante:

I - Área aberta (o Eu aberto)
Aqui se encontram as experiências e dados conhecidos pela própria pessoa e por aqueles que a rodeiam. As pessoas o vêem do mesmo modo que ele se vê. É uma área que se caracteriza pela troca livre e aberta de informações entre o Eu e os outros. Há abertura e franqueza do indivíduo dentro do grupo. Aqui o comportamento é público e disponível a todos. Os problemas são conhecidos e enfrentados por todos.
Exemplo:
Ele se vê como confidente, e as outras também o vêem assim.
Nosso modo de trabalhar em qualquer atividade que desempenhamos.
Nossa maneira habitual de comportar-nos etc.
Limita-se a características mais óbvias como nossa maneira de falar, nossa atitude geral, algumas de nossas habilidades etc. A arena aumenta de tamanho na medida em que o nível de confiança cresce entre os participantes ou entre o participante e o seu grupo, e mais informações, especialmente informações relevantes de caráter pessoal são compartilhadas.

II - Área fechada (o Eu cego)
Representa nossas características de comportamento que são facilmente percebidas pelos outros, mas das quais, geralmente, não estamos cientes. É o que nossos amigos sabem de nós, mas que não nos dizem. No rol dessas informações encontram-se nossas maneiras de agir, nosso jeito de falar, nosso estilo de relacionamento etc. Exemplos:
- Alguma manifestação nervosa;
- Nosso comportamento sob tensão;
- Nossas reações agressivas com superiores, pares ou subordinados;
- Nosso desprezo por aqueles que discordam de nós etc.
Padrões de comportamento desconhecidos para nós e que, no entanto, são óbvios aos outros.
Há evidências de que é nessa área que, freqüentemente, somos mais críticos com o  comportamento dos outros sem percebermos que nós estamos nos comportando da mesma forma.

III - Área encoberta (o Eu secreto)
Representa as coisas sobre nós que conhecemos, mas que escondemos dos outros. Estas podem variar desde assuntos inconseqüentes até os de grande importância. A pessoa que conta tudo sobre si mesma a alguém totalmente estranho, ou a um vizinho, pode estar agindo assim por incapacidade de comunicação satisfatória com pessoas que significam, afetivamente, muito para ela. Temos medo que se o grupo vier a saber dos nossos sentimentos, percepções e opiniões a respeito do grupo ou dos seus integrantes, ou de nós mesmos, o grupo poderá rejeitar-nos, atacar-nos, ou atingir-nos de alguma forma. Em conseqüência disto não revelamos tais informações. Muitas vezes, uma das razões possíveis pelas quais guardamos o segredo é que não encontramos elementos de apoio no grupo. Temos a suposição que revelando nossos sentimentos, pensamentos e reações, os integrantes do grupo poderão julgar-nos negativamente.

Entretanto, não temos condições de saber como os membros reagirão realmente, a menos que testemos tal suposição e revelemos algo sobre nós. Ou seja, se não assumirmos alguns riscos, jamais saberemos sobre a realidade e irrealidade de nossas suposições. Além disso, guardamos ainda o segredo quando nossa motivação para fazer isso é controlar ou manipular os outros.

IV - Área desconhecida (o Eu desconhecido)

É a que representa fatores da personalidade. Inclui coisas das quais não estamos conscientes e das quais nem os outros estão. Constitui-se de memórias de infância, potencialidades latentes e aspectos desconhecidos da dinâmica intrapessoal. Algumas coisas estão muito escondidas e talvez nunca se tomem conscientes; outras mais superficiais, com o aumento de abertura e feedback, poderão tornar-se conscientes. É o quadrante de nossas motivações inconscientes. Esta área representa o nosso “desconhecido” ou “inexplorado” e poderá compreender coisas como dinâmica interpessoal, ocorrências da primeira infância, potencialidades latentes e recursos por descobrir.

Objetivo da Janela de Johari

O que a Janela de Johari trata de explicar é como estas diferenças nas áreas de nossa personalidade devem procurar comportar-se para melhorar as relações interpessoais, por meio  do nosso próprio conhecimento e do conhecimento dos demais, na forma descrita a seguir.

As linhas entrecortadas demonstram a situação ao começar o processo de relacionamento em ordem à ampliação da área livre que, à medida que se vai ampliando, graças a uma comunicação maior, faz com que as demais áreas diminuam em seu próprio campo. E o ideal está em que esta área livre vá precisamente ampliando seu raio de ação, de modo que fique reduzido ao mínimo o campo ignorado, tanto dos outros como de nós mesmo.

Estilos interpessoais

Estilo interpessoal (área desconhecida) - O tartaruga

Evidencia o predomínio da área desconhecida com seu potencial inexplorado, criatividade reprimida e psicodinâmica pessoal predominante. Caracteriza-se por:
- Relacionamento praticamente impessoal;
- Exibição de comportamentos rígidos e aversão a assumir riscos, ficando retraída e observando mais do que participando.

Sugestão:
- Canalizar sua energia para auto descoberta e crescimento pessoal.
- A última janela, com um amplo “desconhecido”, representa a pessoa que não sabe muita coisa sobre si própria e também o grupo não a conhece muito. Ele poderá ser o participante mudo ou o observador do grupo, que não dá nem recebe feedback. Como se pode observar na quarta janela, ambas as setas – a de dar feedback e a de receber feedback – são curtas. Ele é o homem misterioso do grupo, porque é difícil para seus componentes saberem qual a posição dele no grupo e qual a posição do grupo junto a ele. Ele parece manter uma carapaça à sua volta, isolando-o dos outros componentes do grupo. Quando confrontado sobre sua falta de participação, ele poderá responder com um “eu aprendo mais ouvindo”. Este estilo interpessoal representa uma solução acentuadamente impessoal para as relações interpessoais.

Estilo interpessoal (área encoberta) - O entrevistador

Caracteriza-se por utilizar muito o processo de solicitar feedback e menos o de auto-exposição, consolidando o “eu secreto”. Procura geralmente saber a opinião dos outros antes de comprometer-se. A pessoa pode ser vista como superficial e distante.
Sugestão:
- Quanto maior o número de necessidades do indivíduo encontrar expressão, maiores serão as probabilidades de ficar satisfeito com seu trabalho e de participar plenamente das atividades do grupo. Este estilo interpessoal representa uma solução acentuadamente impessoal para as relações interpessoais. Com ele, há uma predominância da área desconhecida, representando um potencial irrealizável e inexplorado.

Assim, usa-se o feedback para promover relacionamentos, e há uma aversão no uso da exposição que pode ser interpretada como um sinal de desconfiança para com os outros membros do grupo. Observa-se ainda que o uso exagerado do feedback cria situações de tensão e até certa hostilidade, tornando difícil o relacionamento interpessoal.

Estilo interpessoal (área fechada) - O matraca

O indivíduo utiliza intensamente o processo de auto-exposição e muito pouco o de solicitar feedback. Caracteriza-se por:
- Sua participação no grupo é atuante, dando informações, mas solicitando pouco;
- Diz às pessoas o que pensa, podendo fazer críticas na convicção de que está sendo franco, honesto e construtivo;
- É insensível ao feedback que lhe fornecem.

Sugestão:
- Não tenha receio de conhecer sua imagem pelos outros, que irão se sentir menos lesados em seu direitos, por não estarem recebendo a devida consideração. Em algumas ocasiões ele poderá agredir membros do grupo ou criticar o grupo como um todo, acreditando que com isto estará sendo aberto e conhecido por todos. Ele poderá ser um mau ouvinte ou poderá reagir ao feedback de tal modo que os integrantes do grupo relutarão em continuar a dar-lhe feedback. Tal situação cria um clima de mal-estar no grupo, porque as pessoas sentem-se menosprezadas,
já que suas opiniões não são aceitas. Como conseqüência, este modo de ver provoca hostilidade, insegurança e ressentimentos, obrigando as pessoas a não fornecer mais feedback como defesa pessoal. O resultado desta comunicação unilateral (apenas dele para os outros) é que ele persiste num comportamento ineficaz. Uma vez que é insensível à função direcional do grupo, ele não sabe que comportamento precisa modificar.

Estilo interpessoal (área aberta) - A janela ideal

Caracteriza-se pela utilização ampla e equilibrada de busca de feedback e de auto-exposição. O comportamento da pessoa, em sua maior parte, é claro e aberto para o grupo, provocando menos erros de interpretação por parte dos outros. Objetivo principal dos processos de busca de feedback e de auto-exposição consiste em movimentar informações das áreas cega e secreta para a área livre, onde serão úteis a todos. O tamanho da área aberta aumenta à medida que cresce o nível de confiança no grupo. O critério desenvolvido no sentido de dar e receber feedback facilita este tipo de intercâmbio. Conseqüentemente, será menor a tendência, por parte dos outros, no sentido de interpretar (ou mal-interpretar) ou projetar significados pessoais no comportamento da pessoa. Com este estilo de relacionamento interpessoal os processos de abertura e do feedback são usados com tal naturalidade, que proporciona um clima de equilíbrio no grupo. A franqueza e a abertura casam-se perfeitamente com a sensibilidade e as necessidades dos outros, fazendo com que a participação seja a característica dominante desse tipo. Com o crescimento da área aberta, este estilo promove maior participação e produtividade. Na sua fase inicial, pode ocorrer retraimento por parte de algumas pessoas do grupo, por não confiarem no relacionamento honesto. Mas a persistência levará à participação de todos.

Como fornecer feedback
• Ser descritivo, referindo-se ao comportamento (aos fatos, e não à pessoa em si);
• Ter uma expressão direta, simples e espontânea (mas nunca indireta);
• Ser útil a ambas as pessoas, sem centrar apenas em quem o dá;
• Manter uma atitude de igualdade (e não de superioridade);
• Dar liberdade para que o outro queira mudar (não faça imposição, pressão ou ameaça);
• Ser oportuno (dado em tempo adequado, quando há possibilidade de ser aceito);
• Ser conferido;
• Ser positivo;
• Ser compartilhado;
• Ser solicitado (e não imposto);
• Ser constante e ter um objetivo definido.

Saiba como receber feedback
• Se o outro desconhece as técnicas de como fornecer feedback, ajude-o (“O que eu disse ou fiz que lhe desagradou?”);
• Respirar profunda e completamente força nosso corpo a relaxar e permite que a nossa mente se conserve mais alerta;
• Ouça cuidadosamente. Não interrompa, não desestimule o fornecedor de feedback;
• Em dúvida, peça exemplos (“Pode me dizer o que faço ou digo que me faz parecer agressivo contra você?”);
• Reconheça o feedback;
• Reformule a mensagem com suas próprias palavras para que a pessoa perceba que você
compreendeu;
• Concorde com o que é verdadeiro (“Entendo como você obteve esta impressão”);
• Organize com calma o que você ouviu.

Você pode precisar de tempo para organizar ou consultar outras pessoas sobre o que foi ouvido, antes de reformular suas atitudes.

Conclusão

Dar e receber feedback constitui, portanto, uma das habilidades interpessoais imprescindíveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto.

Referência Bibliográfica
1. Fritzen, S. J. Janela de Johari. Petrópolis, Editora Vozes, 1978.

Publicado na Revista Fármacos & Medicamentos 36 (Setembro/Outubro 2005)