Esta discussão na verdade não contribui muito ao ambiente empresarial, mas é interessante discorrer sobre esse assunto antes de aprofundar-se no tema. Existe uma diferença, básica entre os termos planejamento e programação, pois o primeiro está ligado a um maior horizonte de tempo (médio e longo prazos) enquanto o segundo preocupa-se mais com o curto e médio prazos. O fato de o médio prazo estar em uma conjunção é porque estes períodos dependem da estrutura organizacional de cada empresa para o planejamento bem como pelo tipo de produto fabricado.

O planejamento diz respeito às tarefas mais abrangentes, principalmente no que se refere às capacidades de produção e a programação está intimamente ligada ao detalhamento deste planejamento. Se deslocamos esse conceito para a parte de cálculo das necessidades de materiais, fica mais difícil dizer que se está programando uma compra, em vez de se estar planejando uma compra, ainda que seja no curto prazo.

Deixando esta semântica de lado, o importante é mostrar uma visão abrangente do Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), termo que será utilizado para distinguir as diferenças entre o planejamento e a programação.

Primeiramente é importante definir-se as atividades do PPCP e, posteriormente, tecer comentários e apresentar pontos relevantes para cada um deles.

O Quadro 1  explica os diversos níveis de planejamento para a área de produção (1).

Quadro 1 – Níveis de planejamento para  área de produção

(*) Esta produção pode ser por lote econômico, lote máximo, mínimo, standard e não está ligada à concepção de produção por lote, comum da indústria farmacêutica. Apesar disso, o conceito de produção por lote na indústria farmacêutica está inserido neste contexto.

Aqui temos um pequeno resumo do conceito de cada uma das siglas do PPCP:

P – Planejamento da Produção: Atividades que determinam quais são as quantidades a serem produzidas, os volumes de materiais a serem empregados e os recursos necessários para a produção ao longo de um período que pode abranger meses ou anos;

P – Programação da Produção: Atividades que determinam quais as quantidades a serem produzidas, os volumes disponíveis de materiais a serem empregados e os recursos que serão utilizados para a produção ao longo de um período que pode abranger semanas ou dias;

C – Controle da Produção: Atividades que visam a coleta dos dados reais do processo produtivo com a finalidade de determinar desvios e possibilitar ações preventivas e/ou corretivas. Estes desvios podem ser utilizados para identificar possíveis problemas na produção para uma máquina, ordem de produção, lote ou ainda ser utilizado como um dado consolidado para identificar tendências.

Todas as atividades descritas são suportadas por diversos softwares disponíveis no mercado, sendo que a escolha depende de diversos fatores:

Tamanho da empresa – volume de produção, quantidade de produtos, semi-elaborados, número de filiais e faturamento;

Grau de complexidade do processo produtivo – número de etapas de produção e grau de necessidade de detalhamento, documentação e controle dos mesmos;

Investimento no software, hardware e infra-estrutura – aquisição de um sistema de gerenciamento industrial corretamente dimensionado, de computadores compatíveis com o sistema a ser adquirido e instalação de equipamentos periféricos, cabeamento e pontos de rede caso se opte por uma rede.

Aspectos relevantes como solidez do fornecedor de software com diversas instalações, grau de satisfação dos clientes, atualização e assistência permanentes do software e tempo de resposta em caso de solicitações para resolução de problemas devem ser considerados para a aquisição. Este aspecto também deve ser considerado para a infra-estrutura, embora a quantidade de empresas que efetuam este trabalho e a possibilidade de troca do fornecedor sejam menos críticas do que possuir software cuja empresa fornecedora não oferece suporte se necessário.

Ressalta-se que é preferível investir tempo em pesquisa para a compra do sistema, planejamento e detalhamento da implementação porque isso seguramente proporcionará menor tempo e custo após o sistema "entrar em vivo". Algumas empresas possuem a desagradável surpresa de ver os seus recursos produtivos em ritmo lento ou até mesmo paralisados por problemas no sistema informatizado implementado. Nestes casos o prejuízo pode ser grande e a necessidade de desistir do sistema e utilizar planos de contingência transforma a produção em um ambiente tenso, sobrecarregado e muitas vezes caótico.

Para a execução de qualquer planejamento de produção o plano de demanda (forecast) deve refletir as quantidades a serem distribuídas. Não é utilizado o termo plano de vendas (sales plan) porque é necessária a inclusão de toda e qualquer distribuição do produto sob a forma de vendas, bonificações, amostras grátis e peças, conjuntos e subconjuntos se for o caso.

Analisa-se as atividades a partir do Plano Mestre de Produção cujo grau de detalhamento é de interesse para o PPCP.

Atividades do planejamento de produção

- Plano de Manufatura (Production Planning - PP): Este plano pode ser criado de diversas maneiras para identificar o nível de produção para os meses e anos analisados e o enfoque é sempre geral. Para isso a empresa deve criar algumas estruturas que possibilitam análise macro, mas sem perder a objetividade. As bases do plano devem abranger no mínimo 85% do volume, de maneira consolidada, seja ele em quantidades ou valores, sendo que os 15% restantes podem ser calculados proporcionalmente ou com base em dados históricos. É recomendável utilizar a classificação ABC para as estruturas criadas para produtos e materiais.

-  Estrutura de grupos de produtos:

1) As estruturas podem agrupar produtos com o maior volume de produção e apontar a utilização dos recursos;

2) As estruturas podem agrupar produtos de acordo com o volume financeiro e isso serve de base para calcular o percentual de ocupação dos recursos para os produtos que são realmente importantes do âmbito monetário.

- Estrutura para recursos: estas estruturas são mais voltadas para recursos de alto custo ou cuja tarifa de gastos (despesas) seja alta, avaliando a ocupação efetiva para a tomada de decisões sobre reformas e/ou aquisição de novos equipamentos, bem como de incremento de mão-de-obra. Deve-se saber que recursos invariavelmente englobam máquinas, mão-de-obra e outros recursos de infra-estrutura. Este é o planejamento macro dos recursos (Rough Cut Capacity Planning – RCCP).

- Estruturas para materiais: Se a empresa possui materiais produtivos comuns, em termos de especificação, estruturas para grupos de materiais podem ser criadas para se calcular o volume e os valores dos materiais que serão adquiridos.

Como refinamento, os materiais auxiliares podem fazer parte de uma estrutura separada. Neste plano sempre são consideradas as quantidades de consumo de materiais e os tempos médios utilizados, sempre que possível, como maneira de simplificar a construção e o cálculo do plano. Evidentemente, algumas premissas particulares a cada empresa, produtos ou tipo de processo é que irão determinar o grau de agrupamento adequado para que a análise seja eficaz e coerente.

A função deste plano é sempre apontar, em linhas gerais, quais são as tendências, oportunidades e problemas futuros. Não é função deste plano realizar análise criteriosa de produtos, materiais, máquinas, quantidades ou valores. Este tipo de plano pode ser criado na empresa em planilhas eletrônicas ou pode-se utilizar a ferramenta, se existente, do software adquirido. O excesso de variáveis e cruzamento de informações deve ser evitado, uma vez que a informática facilitou em muito a obtenção de informações. A empresa deve ter muito bem definidos os objetivos do plano de manufatura, ou seja, o que ela realmente quer obter deste plano.

A partir do Plano de Manufatura, a empresa pode diversificar a abrangência do plano para as necessidades de infra-estrutura, equipamentos auxiliares, como geradores de energia, abastecimento de água e outros. Com base nas informações dos materiais, planos macros de suprimentos servirão de base para negociação com fornecedores

O Plano de Manufatura deve ser realizado para um período de um ano ou mais e revisado a cada semestre, desde que haja necessidade ou quando algum novo fator alterar de modo significativo às premissas do plano em vigor. Alguns exemplos: aumento ou diminuição repentinos de vendas de um produto por fatores exógenos, inclusão ou exclusão de produtos não planejados, modificação de processos nos quais recursos, métodos ou tempos tenham que ser modificados, bem como alterações de materiais também não previstas estão dentre a miríade de fatores que podem ocasionar a geração de um novo MPS.

- Plano Mestre de Produção (Master Production Schedule – MPS): Plano que contempla o cálculo das necessidades individuais (produto/apresentação) de produtos terminados em unidades e que consideram toda a demanda, como no Plano de Manufatura e adicionalmente calcula os níveis de estoque para os períodos de acordo com a política de estoques da empresa e que pode ser determinado para cada produto/apresentação individualmente. Neste plano, utilizam-se os lead-times para entregas de produtos solicitados especificamente por um cliente (make-to-order) ou utiliza-se a metodologia de produção para níveis de estoque estipulados para cada produto (make-to-stock). Este plano é a base para o cálculo do Plano de Necessidades de Materiais (MRP) e do Plano de Capacidades dos Recursos (CRP).

- Plano de Necessidades de Materiais (Material Requirements Planning – MRP): Este plano determina as necessidades dos materiais necessários para a produção. Normalmente, ao se falar de materiais, focaliza-se somente os materiais produtivos que são aqueles constantes da Lista de Materiais (BoM – Bill of Material) para a elaboração de um produto. Este plano realiza os cálculos das quantidades necessárias e as datas em que esses materiais devem estar disponíveis para a produção.

Tempo de pedido – Tempo para a criação e liberação do pedido o que muitas vezes demanda tempo em razão da necessidade de assinaturas;

Tempo de produção do fornecedor – Este tempo deve ser determinado considerando-se os volumes pedidos;

Tempo de entrega – Algumas vezes o fornecedor não responsabiliza-se pelo frete ou em outros casos o material é importado e a demora no processo de desembaraço aduaneiro deve ser contemplada;

Tempo de recebimento e liberação – Dependendo do ramo de negócio, o tempo de recebimento e de liberação pode ser muito significativo, pois incluem necessidades específicas de armazenamento e de análise para aprovação do material em termos de qualidade. Problemas decorrentes de erros em documentação, como notas fiscais, devem ser resolvidos de maneira adequada e rápida no ato do recebimento;

Tempo de transporte – Incluir neste ponto possíveis tempos de transporte interno ou ainda os tempos entre diversas filiais e/ou depósitos;

Estoque mínimo/Estoque de segurança - Conceitos como estoque mínimo e estoque de segurança devem estar bem claros. Muitas vezes há confusão entre estoque mínimo e estoque de segurança. O primeiro deveria ser utilizado para que o setor de suprimentos (compras) intensifique o processo do follow-up para garantir a entrega no tempo solicitado. O estoque de segurança é entendido como ponto de colocação de pedido e deve ser gerenciado conjuntamente pelo PPCP e Compras. Em alguns casos, aumento de demanda, consumo acima do previsto ou avarias podem determinar colocação de pedidos não contempladas pelo MRP. O princípio de double check aqui é bem-vindo para evitar a falta de algum material.

O cálculo dos tempos (lead-time) deve contemplar todas as etapas do processo até a entrega efetiva do material para a produção. Dentre eles há:

Para os materiais auxiliares, se os mesmos têm alto custo, é também desejável atenção especial, porém se os mesmos possuem baixo custo e um bom histórico, estoques mínimo e de segurança devem ser suficientes para evitar faltas destes materiais.

Todas estas premissas devem ser criteriosamente definidas, pois erros crassos podem determinar falta ou excesso de estoque, que geram custos adicionais ou oportunidades de venda/distribuição perdidas.

Plano de Capacidades dos Recursos (Capacity Requirements Planning – CRP: É necessário esclarecer a diferença entre capacidade e carga. Capacidade é o volume de produção que um determinado recurso pode fabricar ao longo de um período enquanto carga é o volume efetivo a ser fabricado de acordo com as necessidades previstas. As ordens de processo determinam a carga do recurso (input) e a capacidade a quantidade elaborada (output). As diferenças entre input/output apontam para a fila de produtos para um recurso (queue). Os tempos de processo (lead-times) são compostos na sua maioria pelos seguintes fatores:

Tempo de espera (queue time) – Tempo (fila) que o produto tem que aguardar para ser utilizado pelo recurso (este tempo não é custeado);

Tempo de preparação do recurso (setup) – Tempo necessário para preparar o recurso;

Tempo de utilização do recurso (run time) – Tempo em que o recurso está sendo utilizado para produção, sem interrupções e/ou falhas;

Fator de distribuição de tempo (down-time) – Tempo estimado para cobrir as eventuais interrupções e/ou falhas com base em dados históricos. Este tempo é somado ao Tempo de utilização do recurso (run time);

Tempo de espera para transporte (wait for move time) – tempo que o produto espera para ser transportado (para casos especialmente relevantes);

Tempo de transporte (move time) – tempo de transporte interno e/ou externo do produto se for relevante. O tempo de espera para transporte deve ser adicionado a este e ambos não são custeados.

O cálculo das capacidades deve ser efetuado após o cálculo das necessidades de materiais (MRP) e caso exista sobrecarga para algum recurso (gargalo ou bottleneck) é necessário decidir sobre adoção de horas extras ou criação de um novo turno e a posterior redistribuição da carga (load leveling). Neste caso, as necessidades de materiais (MRP) devem ser ajustadas para não ocorrer falta de materiais. Imagina-se a seguinte situação: efetua-se os cálculos de necessidade de materiais, elabora-se o plano de compras e coloca-se os pedidos aos fornecedores (ameaçando-os de todas as formas caso ele atrase) e calcula-se as capacidades a serem utilizadas. Descobre que não há capacidade de produção e que os materiais pedidos poderão ficar estocados porque não há como produzir. Obviamente, raciocina-se nos seguintes termos: Se o MPS foi realizado corretamente como não há capacidade de produção? É neste quesito que entram as famosas variáveis que tornam o planejamento de produção um constante desafio. O MPS pode ter sido muito bem executado, mas na análise detalhada descobre-se que determinado produto ou recurso não está alinhado com os cálculos do MPS. Um erro no mesmo? Não, ao se examinar talvez o mix de produtos na visão detalhada demonstre que um produto ocupa uma parcela muito grande de um recurso, e isso dificulta a entrega do mesmo no prazo estabelecido, pois é necessário se ratear a capacidade para diversos produtos e o mix pode aumentar o tempo de preparação de recursos (setup) acima do previsto. Os fatores para tal ocorrência são muitos, desde recursos indisponíveis por determinado tempo, por avarias, reformas, etc., a alterações nos planos de demanda dentre outros. Portanto, é de bom alvitre que após ajuste do CRP o MRP seja revisado, pois o aumento de capacidade com a adoção de horas ou turnos extras pode alterar os prazos de entrega dos materiais.

Exemplo:

Os tempos de preparação de recursos (setup) merecem um destaque especial, principalmente se o processo produtivo se caracterizar por produção em lotes, como é o caso das indústrias farmacêuticas. Tamanhos de lotes pré-determinados, diferentes entre si e mesclados com diversos produtos podem trazer dificuldades no cálculo dos setups. No caso de sistemas informatizados esta opção muitas vezes não existe e a programação fica comprometida e são necessários alguns artifícios para "driblar" este problema. Para exemplificar, imagina-se uma grade de cinco produtos como demonstrado na Tabela 1:

De acordo com o mix, os tempos totais de setup mudam bastante e se o plano de demanda determinar constante troca de produtos para atender às necessidades os tempos interprodutos não serão considerados ou, na melhor das hipóteses, rateados de acordo com séries de produção.

Exemplo: Seqüência de Produção

A – A – B – A – A – C – B1 – C – A1 – A – A1 – em que há:

30+30+45+30+30+60+60+60+30+30+30 = 7 horas e 15 minutos para setup

30+30+60+45+30+95+70+70+65+30+30 = 9 horas e 15 minutos para setup + interproduto

Neste pequeno exemplo houve um aumento de 27,8% no tempo total de setup.

Sistemas avançados de gerenciamento da produção podem contemplar estas variáveis ou ainda pode ser criado um software específico para esse fim, no qual matrizes calculam os setups totais de acordo com o mix de produtos. Para empresas que não possuem sistemas com esta facilidade a solução é ratear os tempos interproduto de acordo com o mix histórico.

Definidos e calculados todos estes planos deve-se monitorá-los, pois o planejamento em qualquer ramo de atividade, sem o correspondente controle, não proporciona à empresa todos os benefícios advindos desta atividade. Esta é a função do C do PPCP e estes controles devem resultar em dados objetivos que visam o contínuo aprimoramento do planejamento, trazendo à luz as falhas, omissões e, como não, também os acertos. Este controle torna-se mais importante se o ramo de atividade da empresa estiver sujeito a órgãos controladores, sejam eles particulares, do governo, em âmbito nacional ou até mesmo internacional. Vale ressaltar que o retorno das informações oriundas das atividades de produção não apenas serve para a mensuração e controle da atividade produtiva, bem como serve de apoio para auditorias externas como citado acima, bem como de auditorias internas.

- Controle da Produção (Production Activity Control – PAC): Atividades que monitoram, avaliam e controlam as atividades produtivas ao longo de todo o processo fazem parte do PAC.

Estas atividades se compõem basicamente dos seguintes tópicos:

Financeiro

- Custos dos produtos produzidos - Por ordem de produção e/ou lote identificando etapas de acordo com a montagem da estrutura das ordens de produção que são confrontados com os valores standard determinados como custo planejado para um lote ou quantidade fixa. Estes custos podem ser consolidados posteriormente por produto, por recursos etc., de acordo com a necessidade;

- Custo dos produtos em processo (Work-in-process – WIP) - Idem para as ordens de produção e/ou lote ainda em processo identificando as etapas concluídas de acordo com a montagem da estrutura das ordens de produção.

Em ambos os casos, os elementos de custos normalmente aplicados são o custo direto dos materiais produtivos empregados, o custo dos recursos diretamente aplicados (máquinas e mão-de-obra), over-head e gastos (despesas indiretas) apropriados.

Industrial

- Eficiência - Mede o nível de serviço dos recursos da produção por meio da comparação dos tempos standard x os tempos reais utilizados para uma determinada quantidade produzida. Pode ser medido também por operação;

- Utilização - Determina o percentual de utilização dos recursos e identifica os problemas ocorridos como quebras de máquinas, falta de produtos para produzir, problemas com materiais, dentre outros;

- Nível de serviço da planta - Falta de produtos para distribuição, no tempo planejado, em razão de problemas no ambiente de produção;

- Tempo total de produção (Throughput time) - Tempo total de um produto durante o processo produtivo, sendo a somatória de todas as etapas de produção. As etapas consideradas dependem do tipo de produto e os processos;

- Níveis de estoque - Podem medir a eficiência do planejamento/produção desde que não exista oscilações na demanda ou nos ajustes para evitar distorções no cálculo;

- Controle de entradas/saídas (input/output control) - Com a determinação dos desvios entre a quantidade de materiais planejada x consumida e os desvios entre a quantidade de produtos planejada x produzida determinam o nível de eficiência do processo produtivo.

Com exceção do tempo total de produção, os demais itens podem ser avaliados tanto em quantidade como em valores.

Conclusão

As atividades que concernem ao PPCP são de extrema importância, fornecendo subsídios para que a empresa tenha competitividade, perseguindo objetivos de redução de tempos de processo, ociosidade, perdas de materiais e produtos, o que implica em menor custo. Para indústrias do ramo farmacêutico, cuja produção repetitiva e em lotes tem seus desafios particulares, a determinação de lotes econômicos, processos bem definidos, controlados e documentados são fundamentais para dar suporte em auditorias internas e externas. Uma especial atenção a dados relevantes Good Manufacturing Practices (GMP) pode fornecer as informações para gerar relatórios de consumo dos materiais por ordem/lote produzido (batch tracking), as quantidades produzidas e os refugos advindos dessa produção, além de tempos e variações que por ventura ocorram no processo produtivo. Ampla e criteriosa documentação do chão de fábrica (shop floor control) também pode oferecer ótima coletânea de informações para utilização tanto em auditorias como no dia-a-dia.

As atividades do PPCP, bem como de toda a área Industrial, são extremamente beneficiadas se a alta direção reunir em um bloco coeso as áreas de marketing e produção. Por meio de negociação objetiva, transparente e elaborando planos de demanda com a maior acuracidade possível, a empresa pode oferecer aos seus clientes produtos de alta qualidade, na quantidade e prazo desejados, otimizando os custos de tempos de processo, gastos com materiais, outros insumos e despesas diversas. Em contrapartida, o PPCP deve ser ativo para medir os desvios e apresentá-los de forma didática e sintética para que os outros departamentos produtivos tomem as medidas necessárias de correção e, principalmente, de prevenção. Neste ponto, também é muito importante o bom e constante relacionamento entre os departamentos/setores da área produtiva, não sendo raro a formação de grupos de trabalho para atacar problemas específicos da produção.

Obs.: Todas as colunas da tabela com exceção da primeira (Nível de Planejamento) foram preenchidas pelo autor para criar um modelo geral. Todos os termos em inglês estão de acordo com o APICS Dictionary - 7a edição.

Referências Bibliográficas

(1)    Crepeau, E. A. - Production Activity Control Student Guide from APICS American Production and Inventory Control Society, Inc., p.1-12, 1991;

(2)    H. A. Harding  - Administração da Produção,  Editora Atlas S. A, 1987;

(3)    Zaccarelli, Sérgio Baptista - Programação e Controle da Produção, 8a. edição, Livraria Pioneira Editora, 1987;

(4)    Lunn, Terry & Neff, Susan A. - MRP Integrating Material Requirements Planning and Modern Business, Irwin Professional Publishing, 1992;

(5)    Blackstone Jr., John H. - Capacity Management, South-Western Publishing CO., 1989.

Publicado na Revista Fármacos & Medicamentos 33 (Março/Abril 2005)