Conforme mencionado nos dois capítulos anteriores, neste serão analisadas as formulações necessárias para a execução de todas as idéias e intenções desenvolvidas durante as duas fases anteriores, nas quais foram definidos e analisados os fundamentos de sua empresa e as análises essenciais para o entendimento do mercado e das inúmeras variáveis que influenciam as suas atividades empresariais.

Este capítulo final abrangerá a formulação de objetivos, definição de estratégias e táticas, bem  como os planos de ação decorrentes desta formulação.

Formulações  

De objetivos e metas

Sobre todos os tipos de dados e pressupostos acima descritos poderão ser formulados os objetivos e metas do seu futuro.

Os objetivos são alvos que desejamos atingir à longo prazo. Longo prazo, dependendo do tipo de negócio, pode significar 3 e 5 ou 25 anos. Na área de informática, um ano pode ser considerado um longuíssimo prazo, se considerarmos as mudanças extrema mente velozes que ocorrem nesta área. Para um plano de saneamento básico de uma cidade, 5 anos poderão ser considerados como curto prazo.

Para negócios na área de saúde, principalmente se forem pequenos ou médios, um plano de 3 a 5 anos é adequado e poderá ser considerado de longo prazo. Quando se fala em objetivos, normalmente colocamos uma data ou consideramos “até uma certa data” no futuro para atingirmos aquele alvo, bem como quantificamos este alvo. A definição de objetivos normalmente é redigida  considerando: o público-alvo (clientes e prospects que desejamos atender), índices de crescimento de atendimentos ou de diversificação de prestação de  serviços, ou ainda, a definição do volume de faturamento desejado para esta data no futuro.

Apenas para efeito de ilustração, um objetivo pode ser definido como:

Atingir “x%” do mercado de pacientes de .................., na cidade (ou Estado, ou bairro)...........,  até 2010, com um crescimento anual de “y%”, visando a um faturamento de R$ .................. em 2011. Este objetivo será claramente a mistura de dados concretos, quantitativos e qualitativos, concluídos sobre as análises e observações feitas e dos “desejos/sonhos” do empresário ou planejador.

Para viabilizar o objetivo acima ilustrado será necessário detalhar as metas. As metas são alvos menores que deverão ser atingidos em prazos curtos (meses ou semestres) e que necessariamente terão que contribuir para que seja atingido o objetivo.

Metas normalmente se referem à áreas ou departamentos, como por exemplo, a meta de reduzir o estoque, de encontrar mais fornecedores, de reduzir os custos com financiamentos via cheque especial, de aumento de eficácia dos colaboradores, de redução de desperdício, de ampliação do estacionamento ou do número de consultórios, contratação de mais médicos e técnicos adicionais, a abertura de uma filial, a compra de um consultório ou clínica concorrente, a terceirização da faxina e da segurança e outros pequenos objetivos.

Cada uma destas metas necessita ser quantificada e estabelecida no tempo, ou seja, tem que existir um prazo para que cada uma seja atingida, além de ser necessária a quantificação do custo, ou da economia, ou ainda da contribuição que o alcance de cada uma das metas trará.

A soma destas “mini-contribuições” deverá tornar possível o alcance do objetivo, mas isto só será possível no final do planejamento, ou seja, quando todas as boas idéias e intenções se transformarem em planos de ação, com respectivo fluxo e representatividade em termos financeiros (investimentos, redução de custos, aumento ou diminuição de faturamento, tributos, ou outros desencaixes mês a mês, sobre cronograma de 3 a 5 anos).

Apenas para resumir estes dois conceitos:

Objetivo - um alvo a ser atingido pela empresa como um todo, a longo prazo. Ex.: crescimento de número de lojas, aumento de participação de mercado, diversificação de atividades - afetam toda a empresa;

Meta - um pequeno alvo a ser atingido por uma das áreas da empresa, a curto prazo. Ex.: aumentar o mix de serviços, criar um serviço de entrega em domicílio, ampliar o estacionamento, trazer a contabilidade para dentro da empresa, oferecer cursos de treinamento aos funcionários, comprar software para atualizar a área de T.I., dar aulas na faculdade de farmácia, patrocinar a corrida de bicicleta da cidade etc.

Definição de estratégia

Como em qualquer jogo, para atingirmos o objetivo final (vencer ou enfraquecer o concorrente ou opositor) é fundamental que seja definida uma estratégia para o seu negócio.

A estratégia de negócio significa o uso mais eficaz e inteligente dos recursos disponíveis ou possíveis, para se realizar ou tornar real determinado alvo ou objetivo.

Analogamente a qualquer jogo, ou ao jogo de xadrez, cada peça do tabuleiro tem um “valor/poder/peso”, que será usado no ataque ou na defesa dos seus campos ou do seu negócio.

Assim, a estratégia poderá ser a de sacrificar peões para atrair peças mais poderosas para o meio do campo e assim tornar mais vulneráveis as defesas da rainha ou do rei do opositor. Também pode ser ao contrário, mantendo os peões na retaguarda, mais para o final da partida, utilizando logo de saída os cavalos e bispos. Essencialmente, a estratégia seria a visualização antecipada de movimentos, prevendo a possível reação do opositor, que neste caso são os seus concorrentes, que também querem conquistar a mesma área de interesse de sua farmácia, seu consultório ou clínica e que se chama mercado, ou algum segmento específico dentro deste.

Os movimentos individuais das pedras no tabuleiro são as metas. O conjunto dos movimentos de cada pedra, ou o conjunto de metas, permitirá atingir ao objetivo como um todo. Cada movimento, ou seja, o alcance de cada meta é possível por meio da tática. Assim, a tática pode ser definida como uma parte ou um passo da estratégia.

Para simplificar estes conceitos, podemos fazer a analogia com uma escadaria. O objetivo é alcançar o topo da escadaria. A meta é representada por cada um dos degraus. Quando uma meta não é atingida, sempre podemos consertá-la ou ajustá-la, mesmo que isto implique em algum atraso no cronograma, ou em algum pequeno prejuízo, mas afetará apenas uma pequena parte da empresa. Entretanto, quando erramos o objetivo, isto sim é um desastre, uma vez que afetará a empresa como um todo.

Os tipos de estratégias convencionais, em termos mercadológicos, são essencialmente duas:

• Liderança em custos;
• Liderança por segmentação ou diferenciação, ou ainda, por nicho.

Liderança em custos

A liderança em custos significa que a sua estrutura de negócios é a mais eficaz e imbatível em comparação à concorrência, ou seja, a sua estrutura permite que você tenha os menores custos do mercado. Portanto, por mais que a concorrência diminua os seus preços, as suas margens de contribuição são melhores do que a concorrência, uma vez que a sua estrutura de custos é a menor possível.

Isto é muito comum e possível em indústrias, principalmente em produtos de conveniência ou em commodities. Mas, dificilmente, isto é possível na prestação de serviços, mesmo que  estatais ou subsidiados por instituições públicas. Isto explica porque empresas prestadoras de serviços, como no caso de saúde, educação, transportes e outros não adotam este tipo de estratégia.

Liderança por diferenciação

A liderança por diferenciação significa que produzo bens ou serviços de consumo ou conveniência, mas que “por causa da prestação de serviços” adicionais ou distintos entre os concorrentes, sou entendido e comprado de maneira diferente por segmentos diferentes do mercado.

Porque ocorre a segmentação? Justamente, porque as pessoas e empresas têm necessidades e desejos diferentes e desejam ser atendidos de maneira diferente, em função de expectativas diferentes.

Assim, para uma prestação de serviços de saúde diferenciada, é fundamental que se adote um posicionamento muito claro e diferenciado em relação à concorrência, para que o seu trabalho, a sua pessoa, a sua clínica, os seus colaboradores, sejam entendidos de maneira diferente da de seus concorrentes. Assim, serão escolhidos por um segmento específico, que você próprio poderá definir, desde que o conheça profundamente.

A liderança por diferenciação exige um ótimo trabalho mercadológico (marketing), que faça sentido com todos os fundamentos acima mencionados (visão, missão, negócio, princípios), e que estes fundamentos sejam perceptíveis por seu público visado – segmento desejado ou já atendido.

Como a área de saúde é de prestação de serviços, a má notícia é a de que esta percepção para o mercado dependerá diretamente da sua postura e da postura de seus colaboradores, desde o atendimento ao telefone, os seus seguranças, o estacionamento (ou não), as instalações físicas, a localização, os seus fornecedores, o seu desempenho (simpatia, técnica, enfermagem, equipamentos, tipo e forma de transmitir informações e orientação), o seu comprador, contador, faxineira, copeira, convênios e seguradoras que atende, ou que não atende, e a sua criatividade e capacidade de observação de necessidades e expectativas de seus clientes/pacientes/prospects (possíveis futuros clientes ou consumidores) etc., a sua estrutura de custos e os seus preços, além de um número infinito de variáveis.

A boa notícia é a de que a qualidade de seus colaboradores poderá transmitir todos estes atributos “esperados” pelo segmento que atende ou que pretende atender, desde que bem selecionados e treinados.

Definição dos planos de ação

Os planos de ação se referem à listagem de todas as atividades necessárias para se atingir às metas, que por sua vez permitirão atingir os objetivos.

No fundo, o plano de ação é o detalhamento de todas as atividades, designando prazos e responsabilidades - quem faz o que até quando. Isto permite a avaliação de eficiência de processos e pessoas.

A distribuição de responsabilidades alivia em muito o seu trabalho diário, mas exige, em contrapartida, que você tenha instrumentos para avaliar a eficácia de sua equipe. Nesta altura, deverá estar preparado, não apenas para cobrar prazos, tarefas e resultados, mas também para ser um bom administrador de recursos humanos.

Obviamente, ter alguma sistematização e um pouco de tecnologia na área administrativa ajuda em muito. Entretanto, um bom gestor também terá que desenvolver outros talentos, como liderança, capacidade de ensinar e de cobrar.  Você próprio será cobrado em relação aos objetivos propostos e realizados.

Os planos de ação podem ser modificados na medida em que forem atingidos ou na medida em que variáveis macro ou microeconômicas sofrerem alterações muito significativas. Não  esquecer, entretanto, que estas alterações poderão modificar profundamente o seu objetivo, ou até mesmo inviabilizá-lo.

Portanto, revisar o seu planejamento geral, no mínimo, a cada três meses. As mudanças vão acontecer e a obrigação do gestor ou administrador é acompanhá-las e ter clareza de como estas se refletirão ou poderão se refletir no seu negócio.

Não cometa o grande e mais freqüente engano: não olhe para o seu planejamento apenas uma vez por ano. Tente rever a cada três meses. O planejamento de qualquer empresa, atividade ou da própria vida pessoal apenas se inicia e jamais termina.

Referências Bibliográficas

1. Richers R. O que é Marketing. São Paulo: Brasiliense, 1981;

2. Porter M. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. São Paulo: Campus, 1989;

3. Kotler P. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice-Hall, 13ª Edição, 2005;

4. Scarpi MJ. (org) Gestão de Clínicas Médicas. São Paulo: Editora Futura, 2004.

Publicado na Revista Racine 98 (Maio/Junho 2007)