O segmento de alimentação coletiva cresceu significativamente nos últimos anos, além de ter evoluído na mesma proporção. Este crescimento e evolução foram bastante influenciados pela exigência dos usuários que têm como referência a inúmera variedade de produtos e serviços que estão disponíveis quando consomem refeições fora do lar. A maior demanda por serviços de alimentação e nutrição torna maior a necessidade de encontrar alternativas criativas e concretas que possibilitem a melhoria constante e sistemática de qualidade e produtividade destas organizações, garantindo um diferencial competitivo.

Todo negócio possui características específicas, razão pela qual antes de selecionar um fator de vantagem competitiva faz-se necessário conhecer as peculiaridades dos serviços de alimentação.

Entendendo o negócio de alimentação coletiva

A Figura 1 mostra um esquema da operação de uma Unidade de Alimentação e Nutrição  (UAN). Ao entrar na UAN, o cliente chega com uma expectativa, recebe um pacote de serviços composto de instalações, bens facilitadores e serviços explícitos e implícitos. Passa então pelo processo de serviço, em que sua participação é fundamental, já que o ritmo da produção é determinado pelo cliente, cuja interação é feita diretamente com o pessoal de linha de frente, exigindo pouca oportunidade para a intervenção do gerente. Isto requer deste gerente uma definição clara dos padrões a serem seguidos, treinamento e delegação de poder aos atendentes para que assumam posturas adequadas perante os clientes, mesmo na ausência de sua supervisão direta.

Cabe também ao gestor deste negócio:

• Suavizar a demanda para que se aproxime da capacidade de atendimento;
• Definir especificações e modificálas, sempre que necessário;
• Monitorar o grau de satisfação do cliente;
• Educar o consumidor para que possa desempenhar seu papel como participante ativo no processo.

Assumindo este modelo como verdadeiro, os gerentes das empresas de prestação de serviços de alimentação precisam proporcionar a seus colaboradores de linha de frente o desenvolvimento de competências que os tornem capazes de atender às expectativas dos seus clientes.

Entende-se como pacote de serviços o pacote de benefícios, implícitos e explícitos, executados
dentro de instalações de apoio e utilizando-se de bens facilitadores, conforme definidos a seguir:
• Instalações de apoio: representam os recursos físicos que devem estar disponíveis antes de oferecer o serviço, como o ambiente, layout do restaurante, seu mobiliário, seus utensílios e a decoração;
• Bens facilitadores: produto adquirido ou consumido pelo comprador como o número de itens no cardápio, alternativas de outros produtos como prato de verão, grelhados, dentre outros, forma de distribuição dos alimentos, uma balança na saída do restaurante, alternativas para evitar filas ou tornar o tempo de espera menos desgastante;
• Serviços explícitos: características essenciais ou intrínsecas, benefícios facilmente sentidos pelo cliente como refeição saborosa, com temperatura adequada e elaborada com higiene;
• Serviços implícitos: características extrínsecas, benefícios psicológicos que o cliente pode sentir sutilmente, como segurança alimentar, bom atendimento, detalhes, cuidados e sensação de bem-estar e de prazer.

Todas estas características são notadas pelo cliente e formam a base para a sua percepção do serviço, cabendo ao gerente de serviços oferecer ao seu usuário uma experiência que seja compatível com o pacote de serviços desejado e acordado.

Características especiais dos serviços requerem uma filosofia de gerenciamento diferente da indústria. A singularidade essencial da administração de serviços leva a uma necessidade de melhorias contínuas em qualidade e produtividade, essenciais para garantir a sobrevivência dos serviços em um mercado global tão competitivo.

Características do serviço:

• O processo é o produto;
• Marketing e assuntos estratégicos não podem ser separados de operações;
• Assuntos comportamentais estão associados ao contato com o consumidor;
• A tecnologia da informação é a viabilizadora do continuado aperfeiçoamento da qualidade e produtividade em serviços;
• Seu gerente se depara com situações não rotineiras;
• O elemento humano é fundamental para sua eficiência;
• O cliente é um participante no processo dos serviços;
• Produção e consumo simultâneos;
• Capacidade perecível com o tempo;
• Escolha do local ditada pela localização dos clientes;
• Controle de serviços descentralizados;
• Intensidade do trabalho humano;
• Intangibilidade;
• Dificuldade na avaliação dos resultados.

Erros fatais em serviços:

• Complacência na administração;
• Descuido com a qualidade;
• Negligência com as necessidades do cliente;
• Atenção voltada exclusivamente a resultados financeiros em curto prazo.

O grande desafio gerencial é conciliar os objetivos da organização, as necessidades dos clientes e a liderança dos colaboradores, em um ambiente de constantes mudanças. Atender as necessidades do cliente e obter sua satisfação são fatores fundamentais para o sucesso do negócio. Exige um processo contínuo de reformatação e redefinição de seu ambiente e de suas práticas. Este desafio só poderá ser superado se houver um gerenciamento inovador e capacitado. Assim sendo, qual a estratégia a adotar? Lembrando que a estratégia consiste na formulação/adoção de método que permita a uma empresa obter vantagem competitiva para superar seus concorrentes, cabe ao gestor deste negócio buscar este diferencial. Em busca de uma vantagem competitiva que leve o cliente a preferir seu serviço em detrimento da concorrência, a qualidade pode ser uma opção bastante coerente.

A qualidade como fator de vantagem competitiva

O gerenciamento (planejamento, implementação e avaliação) da qualidade é uma opção estratégica para garantir esta vantagem competitiva, o que torna a qualidade uma ferramenta para sustentar a boa gestão.

Os gaps apresentados na Figura 2 representam os possíveis erros na gestão deste negócio:
• Gap 1: falta de percepção da gerência sobre as expectativas do cliente;
• Gap 2: erro nas especificações de qualidade do serviço;
• Gap 3: falha ou falta de treinamento do pessoal de linha de frente no que diz respeito às especificações de qualidade do serviço;
• Gap 4: falha ou falta de treinamento do pessoal de apoio no que diz respeito às  especificações de qualidade do serviço;
• Gap 5: serviço percebido pelo cliente diferente do serviço por ele esperado.

A lacuna entre a expectativa do cliente deve ser mensurada e monitorada para possibilitar o gerenciamento da qualidade do serviço. Os sistemas de gestão da qualidade evoluíram de um processo reativo adotado nos anos 80, para um processo preventivo a partir dos anos 90. Se antes a gestão da qualidade se baseava no controle, em que o produto era definido como bom ou ruim apenas no final do processo, hoje o controle foi substituído pela garantia da qualidade, em que cada processo é acompanhado ao longo de toda a cadeia produtiva, de forma que o produto final seja sempre bom. Processos estes que buscam o zero-defeito por meio de inúmeras ferramentas estatísticas da qualidade.

Se antes a degustação das preparações era realizada pelo gerente pouco antes do início do atendimento para definir o que fazer, como corrigir uma preparação um pouco mais salgada ou a falta de um tempero, hoje toda a produção foi quebrada em processos e seus procedimentos são definidos de forma a garantir que o produto final esteja adequado às expectativas do  cliente.

Outro exemplo disto é o processo de recebimento. Antes o índice de rejeição, de devolução de uma matéria-prima, era alto, mas hoje é muito inferior, já que a definição de marcas, a  homologação de fornecedores e o acompanhamento do processo de produção no fornecedor são ações desenvolvidas com o objetivo de garantia de qualidade no recebimento de matéria-prima.

O Sistema da Qualidade pode ser classificado em três estágios. Uma empresa encontra-se no primeiro estágio quando seus processos estão fora de controle, as ações são definidas pelo bom senso e o resultado dos seus processos são instáveis e imprevisíveis. No segundo estágio os processos estão sob controle, existem padrões definidos, especificações claras de produtos e o resultado dos processos são previsíveis. No terceiro estágio o foco está na inovação e no gerenciamento do crescimento do ser humano. Só a partir deste estágio o gestor tem tempo para gerir seu negócio, adaptar-se às novas tecnologias, surpreender e encantar seu cliente.

Alguns gestores de serviços de alimentação pensaram que a gestão da qualidade fosse um modismo, um processo passageiro, no entanto a própria legislação acompanhou esta evolução e hoje toda as portarias, decretos etc. possuem base nos mesmos princípios:

• Definição de padrões;
• Descrição de procedimentos;
• Monitoramento dos processos;
• Registro de tempo e temperatura, fatores críticos da segurança alimentar;
• Tomada de ação corretiva e preventiva.

Inclusive, adota-se o conceito de aprendizagem que se segue a partir do conhecimento dos resultados e de sua previsibilidade. Aprendizado Organizacional consiste na busca e alcance de um novo nível de conhecimento, por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios e produzindo melhorias e mudanças na organização.

Muitas são as ferramentas disponíveis que são utilizadas para facilitar esta gestão. A Figura 3 mostra o modelo PDCA que nos ensina a planejar, desenvolver, checar e agir corretiva e preventivamente, de forma a garantir a qualidade almejada. Nos últimos anos o segmento deu importantes saltos de qualidade à medida que novas tecnologias foram incorporadas na produção de matérias-primas que possuem maior valor agregado, com equipamentos de maior tecnologia, que incorporaram o conceito do padrão por meio da programação digital, dos   sistemas de monitoramento de tempo e temperatura e dos sistemas de higienização programados

Ao chegar no terceiro estágio o caminho da busca da qualidade está apenas começando. A capacitação das pessoas, a homologação e o desenvolvimento de fornecedores, o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), auditorias internas e externas, o benchmarking e o acompanhamento de indicadores (Balanced Score Cards - BSC) são algumas atividades que se tornam a base de sustentação desta vantagem competitiva.

Destes três estágios citados poucas UAN encontram-se no terceiro estágio. Precisamos estar cientes de que o que é cobrado pela legislação é o início do segundo estágio. Mesmo as UAN que possuem algum tipo de certificação de qualidade como APPCC, ISO 9001 ou ISO 22000 estão no topo do segundo estágio.

A busca pelo terceiro estágio da qualidade consiste em fazer parte de uma minoria com padrão de classe mundial, o que precisa ser perseguido pelas organizações que querem fazer da qualidade seu fator de vantagem competitiva. As empresas que almejarem este diferencial possuem como modelo de excelência de gestão o diagrama do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), mostrado na Figura 4, cujos oito critérios de excelência referem-se à liderança, estratégia e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.

É papel dos gestores destes negócios, especialistas da área, conduzir estas organizações na busca da excelência, fazendo da qualidade um importante diferencial estratégico. NP

Referências Bibliográficas

(1) Certo, Samuel, Peter, J Paul. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo, Makron, 1993;

(2) Fitzsimmons, James A, Fitzsimmons, Mona J. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia de informação. Porto Alegre, Bookman, 2000;

(3) Fleury, Afonso, Fleury, M Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de  competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo, Atlas, 2000;

(4) Porter, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro, Campus, 1990;

(5) Prahalad, Ck, Hamel, Gary. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro, Campus, 1990.

Publicado na Revista Nutrição Profissional 16 (Novembro/Dezembro 2007)